轉型為全英文的溝通環境
作者：你看我們很多優秀的科技公司、消費品公司，總是有辦法在各國找到最優秀、想去他公司上班的人才。這些公司裡面一定有一套讓不管從哪個國家來的人才，都可以很舒服工作的方法。這裡面最重要的一個體現，就是英文。
Amazing Talker：沒錯。
作者：公司裡面是不是用英文來當主要溝通的語言，不管是文件或口語。比方說很多優衣庫(Uniqlo)、樂天、資生堂、武田等等，他們都已經宣布以英文為主要的溝通語言，韓國的三星也宣布英文如果不夠好就不能升職等等的。
這些比較「激進」的國際公司，他們其實是做了一個明顯的轉型。我為什麼講「轉型」，因為它不是公司成立第一天就講英文，他們還是講日文或韓文，裡面可能幾千個重要幹部已經習慣那個環境，但是CEO忽然下個令，全部改成英文，他們就會經歷一段轉型的痛苦期，而且不會是1年、2年的事，所以他的缺點是你會有一個轉型的高額成本，可是當你真的轉到以一個國際環境為主的管理方式時，你會發現很多國外的優秀人才會願意進來，因為他們知道接下來他在你公司不會是二等公民了。（延伸閱讀：外國人說「Let your hair down」，不是要你把頭髮放下來！真正的意思讓人想不到）
Amazing Talker：基本上我們公司都不開會，而是用「非同步紀錄」的方式來溝通，那當然就會有很多中文字。過去幾乎9成的資訊都是中文，但我們最近也開始採納您的建議，改成以英文為官方語言。我們已經實施了2個禮拜，我們從比較重要的產品跟行銷資訊開始，要求都使用英文。這讓我們的外國同事發現我們內部的人英文其實還不錯，所以重要的資訊大部分都已經英文化，外籍同事的感受就變好很多，就像你講的一樣。
同場加映：Amazing Talker的「非同步紀錄」
這是趙捷平親自設計的共識性的協作機制。員工可提出工作有關的發想、假設、驗證，有脈絡的透過文字記載下來，比方說要討論進入某個市場，發想人就可以把這個議題變成一則貼文，附上資料或數據，平台會即時推播給全公司的人。同仁可以像滑臉書一樣接收到這些資訊，大家都可以留言發表意見，或直接線上溝通及討論，再去做決策，就變得很有效率。
因此同仁完全不用鎖在同一個時間，就可以互相溝通。譬如說有人凌晨發想一個點子，先丟上平台，這個構想可能不是１個小時的會議可以定案的，但透過時間的拉長和每個人都有發表的空間，有機會讓這個構想變得更完整，而且把大家都綁在一起。
作者：其實國外的人才遇到這種公司時，他不一定第一個時間會抱怨。他有可能直接下結論：你們就是台灣公司，我在這個公司就是二等公民，你們講什麼我也聽不懂，算了，認了。CEO不一定感受得到，但是你就會覺得，奇怪，進來的國際人才好像是不得不來的，有點像是來這邊打工的，沾個水就走了；然後你又發現他們的人才品質不一定很好，員工承諾（commitment）也不是很夠。但這是CEO看得到的表象和結果，其實根源在於我們並沒有提供一個他們國際人才願意投入、能夠很舒適、友善的環境。
所以你們試了兩週對吧，當然很難100%，兩週已經很快。那目前為止你感覺好的地方跟挑戰在哪裡？
Amazing Talker：我分為團隊跟個人來講。坦白講我們團隊本國人比例就滿高，大部分學歷都還不錯，英文本來就好，當然在撰寫內容的時候，可能需要比中文多一些成本，但目前觀察下來，成本沒有高太多。當然閱讀的時候也一樣，閱讀成本變高，主要還是我，我個人在一開始閱讀的時候當然很不習慣，到現在速度就快很多；以輸入內容來說，我慢慢在習慣，但是我還沒有嘗試太多輸出。
在這個變化的過程中，我希望大家不要認為是為了外國同事，反而引起內部很大的反抗或反感，這不是我想要的，所以我推進的方式是，第一個，先從我們最重要的部門開始，我們產品跟行銷團隊都是比較多外國人或者是英文比較好的；第二，我們先讓可以做這件事情的人，全部改以英文輸出，還不行的我不勉強你，可是我希望你1年內可以達到輸出的結果。目前我們不要求全部的人100%都要做到，不然大家可能會暴動。
作者：我覺得這樣非常好。這個轉型以英文為主體的歷程，當然一開始會比較難受一點，可是你忽然會發現你上手很快。為什麼？因為你今天不是為了考試，是為了公司的經營，為了你要做你要做的事情。我個人的理解是，當你今天有一個很強的目的性，你以解決問題為前提去學的時候，你的學習會很快。
Amazing Talker：有目標。
以無痛但稍微難受的方式前進
作者：對，有目標。第二個就是說，在這個過程裡面，CEO本身的角色是非常重要的，尤其我覺得你是很好的例子，因為你等於是在轉型裡面，你自己都要suffer（吃苦）的對吧？所以由你CEO帶頭，認為轉型成英文是重要的，我自己也努力學習中，我覺得這給大家很大的示範作用。我剛剛講的那幾家日本公司，很多其實都是CEO帶頭，強迫大家一定要轉成英文。CEO帶頭對轉型是一個非常重要的成功要素，所以你們跨出去的第一步至少還不錯。
Amazing Talker：目前進展是好的，希望1年內就可以達到。但是我會希望說，以一個無痛但是又稍微有一點難受的方式前進。
作者：是，那你就必須把眼界看長一點，想像5年之後，我相信你們公司除了會比現在成長好幾倍之外，老外應該不會只有20%。
Amazing Talker：應該不會，我覺得最終我們可能本地人不會到2成。
作者：這個很正常，因為畢竟你們是一個全球的平台，你本來就是把外國人或者是兩個國家的人撮合在一起，因為這是你們事業的本質，所以你肯定需要多國家、更多樣化的人才來幫助公司成長。
Amazing Talker：沒錯。
作者：我再延伸一下，剛剛講到語言，但是管理國際人才當然不是只有語言。我先舉個例，我們曾經有一些客戶，都是營收千億以上的大公司，這些公司在某個時間點都會遇到全球化的管理議題，我們就發現一個問題，比方說他們要請歐洲的當地人才進來，國外人才發現很多的決策、產品等等的都是在台灣進行，但他們其實根本不知道公司這個產品是怎麼做出來、是用什麼理念做的、做的東西為什麼對我歐洲的客戶有好處，其實他們完全不知道。然後如果當地用戶有一些反映或建議，他們也不知道怎麼反映給台灣的研發團隊，因為根本沒有一個機制讓他們當地人的聲音可以反映到總部。通常只能夠比方說每一年，我歐洲的總經理會到各地去巡視，然後趁機跟他反映一下，但是你知道歐洲總經理通常就是業務，他也沒有機制能向研發部門反饋，所以你會發現，這些人才進來以後，他有太多的障礙，讓他覺得他根本沒有辦法在這個組織裡面正常發揮。
當然有很多急就章的做法，比方說把一些優秀的國外人才外派到台灣工作一段時間，認識人、知道一些事情，這有一定的效果。可是如果你要靠這樣子來解決這個問題，還有太多其他的問題了，因為除了產品有問題，也有可能是人事問題、售後服務的問題，一個老外進到你歐洲的子公司，他是沒有辦法搞清楚這些事情的，他甚至連問都不知道怎麼問。
所以當公司的體量比較大的時候，你怎麼讓國際人才能夠真的很舒服的在你公司下面做，要做得事情其實很多，遠超過語言這件事。
作者介紹
徐瑞廷：波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group）台北辦公室負責人、董事總經理暨資深合夥人。專門服務全球頂尖企業，領導BCG大中華地區的科技、媒體與電信專項以及企業財務與策略，負責BCG全球半導體與材料業務。尤其在亞太地區擁有豐富的顧問經驗，參與過的專案橫跨歐、美、日、中、印、韓等企業。 加入BCG之前，曾任IC設計工程師與亞洲和美國多家高科技新創公司的高階經理人。史丹佛大學（Stanford University）電機工程碩士、聖塔芭芭拉（Santa Babara）MBA碩士、台灣大學電機工程系學士。
商業周刊：《商業周刊》創立於1987年，為台灣最具影響力、發行量最大的財經雜誌，以先進的觀點、敏銳的新聞與中立的媒體角度，報導快速變化的商業環境、成功人物事蹟與全球產業趨勢，傳遞給讀者具深度與廣度的第一手消息。
本文經授權轉載自商業周刊《BCG破解轉型的兩難：解答商模、布局、人才、變革，企業策略選擇的轉骨配方》
責任編輯／郭家宏
