iKala：2018、2019年時，我們已經注意到市場有個趨勢，就是台灣人才的pool（池，指數量）似乎在變小當中。一方面是因為新創很發達，加上台灣新創資金鏈和人才鏈都越來越完整，開公司蔚為風潮。那時我們就在想，要再進一步吸引人才的話，我們到底應該具備什麼樣的思維？
人才招募也有「顧客旅程」
iKala：這是一件當時我「知道自己並不知道的事情」，我就上網做了很多功課，了解那些比較先進的矽谷或歐美公司的商業體制，從網路上學到「employer branding」，「雇主品牌」這件事情，才知道原來它是一個很重要的概念，就是說，你的公司不只對客戶，對人才而言，也是一個品牌。所以你要把人才當作客戶來對待，這就出現了雇主品牌的概念。
雇主價值主張（Employer Value Proposition, EVP）：雇主品牌就是雇主價值主張，核心概念就是把人才當成客戶來經營。企業對客戶會設計行銷手法，會針對不同的客戶分群，進行所謂的行銷4P（產品、價格、通路、促銷），對人才也是一樣，我們可以針對不同人才的需求，提供不同的價值主張，來吸引他們為公司效力。
所以雇主品牌的基本概念就是，必須用行銷思維來經營人才。以前我們在工業時代，或者說在製造業、傳統企業的運作中，員工在生產線上的可取代性是非常高的；但是現在數位時代的人才，尤其我們做AI（Articial Intelligence，人工智慧）和數位經濟，每個人才進到公司，所帶來的化學效應是完全不一樣的，因為現在跟以前生產線的運作模式完全不同了。所以我們在對人才做行銷思維的時候，真的要把他們當作客戶，我們必須把自己營造成一個「人才會想要為我們公司工作」的環境。
作者：是，這在台灣當時應該算是挺領先的想法。現在即使在我們服務的大型領先客戶裡面，真正落實EVP的，老實講也並不太多。尤其對你們這種新創公司來講，你願意投資資源，花力氣去把人才當客戶來看，對外，你要服務你的客戶；對內，要服務你的人才，這其實會對你的管理造成挺大的負擔。但是你講的沒錯，沒有一流的人才，你就沒有辦法提供一流的客戶服務，所以我覺得這個想法是相當領先的。
那你也已經做了2、3年，在EVP方面有沒有什麼樣的學習或挑戰？
iKala：大家現在都碰到招募的難題，全球大缺工，所以老闆要先換思維。很多老闆在招募的時候還覺得說，職位是我開的，就業機會是我創造的，要來不來隨便你，比較站在買方市場的思維。但實際上現在比較屬於賣方市場，是很多工作在搶人，所以老闆的思維要先改變。我們現在對待人才其實是雙向的行銷，不只公司在評估你這個人到底適不適合我，人才也同時在看你這個公司到底適不適合他，所以它其實是一個雙向的pitch（行銷），這是第一點。我覺得這一點很重要，也是我一直灌輸給組織的概念，是我們做得好的地方。
第二，由於我們把人才當成顧客，顧客自然就會有顧客旅程。我們就把人才的顧客旅程拆解出來，也就是說，從每一個人選要進來我們公司，他會在什麼地方認識我們公司，因為現在的管道非常破碎，有的是從社群媒體，有的是從我們的官網，有的可能是從我個人的訪談，或者是我們發布的新聞稿，你會發現每個人選認識一家公司的角度和進入點完全不一樣。我們就把這些進入點全部找出來，確保我們在每一個接觸點，都把它優化到最好，那人選就對我們留下了最好的印象。這些我們都持續在做。確定雇用之後，就回歸到「用育留」的人事制度。
我覺得現在大家最需要注意的一件事情就是，人才其實會非常重視自己的成長，如果人才的成長速度超過公司，他就會離開公司，這是必然的。所以我們特別跟同事強調，也真的採取的作為，第一個就是，我們真的投資在人才培育上，舉辦大量課程、實施導師制度，以及後續的培訓，投資了大量金錢，為的就是確保人才跟公司必須一起成長，而不致造成人才跟公司的銜接斷層，進而造成人才流失。這是我覺得做得還算不錯的地方。
作者：這裡面有幾個挺好的想法。那你嘗試到現在，有沒有遇到什麼很難突破的挫折？
iKala：我想不管大企業或小公司，大部分應該都遇到人才招募和留任的挑戰，我們也面臨滿多的兩難，第一個就是，當人才已經這麼稀缺的時候，我們是不是還要堅持我們找人的標準，絕對不能放低？因為以我們公司發展的狀態，AI剛好是市場上比較熱門的議題，所以其實現在是，只要有人，我們就一定有業務可以做，能找到多少人，我們就有多少業務可以做。所以我們就面臨這樣的兩難，就是我們該不該放低招募的標準，讓人快一點進來，要不然以我們以前的制度，錄取率很低，結果人進不來，業務也沒有了，到底應該怎麼取捨？
完整機制 vs. 敏捷創新
iKala：第二個就是，iKala成立已經超過10年，不能再稱自己是新創，我們在從一個新創轉型到一個成熟企業的過程當中，開始建立很多大公司的機制，但這個過程其實是很痛的。因為你一方面想要完整的機制，一方面又想要保留新創公司的彈性，因為你會擔心中長期的創新會無法持續，這也是我個人在最近的決策當中，深刻感受到的兩難。
目前我保持的哲學還是一樣，就是我覺得兩者是可以並存的，機制的存在一方面是為了防範錯誤，一方面是為了讓我們更有效率，我相信有效率還是有助於我們的創新。所以我在很多流程上面，第一個，不必要的流程不要，流程一定是為了確保更有效率，不要混亂、不要犯錯，同時要保留創新的精神在公司裡面。
作者：你講到的這兩點都挺有意思的，第一點應該是指說人才的質跟量之間怎麼去拿捏，第二點，是機制跟公司的敏捷之間怎麼去拿捏。
iKala：對，沒錯。
作者：第二點的部分，你有沒有嘗試一些有趣的做法？
iKala：如果我是做B2C的平台，像抖音、YouTube，那麼身為經營管理者，我看的就是統計數據；但因為我們是做B2B，你要非常深入的去了解你的客戶需求是什麼。所以我們2年前就仿效了在矽谷的歐美企業，他們在客戶經營方面有比較成熟的做法，稱為「客戶至上」（customer obsession），這也是Amazon一直在講的理念，後來發現這的確非常適合拿來經營B2B的客戶。這就帶來了一些影響，有好有壞。
第一個就是，團隊其實非常專注在客戶的需求，當然不是答應客戶的全部需求，而是引導客戶跟我們一起找出最好的解決方案。但是這對於一家公司的創新或者文化，其實會有一定程度的影響。就是說，公司今天跟我說，我們要非常以客戶為導向，那是不是意味我們公司不用創新了？但其實不是這樣。因為工程師都很喜歡自己弄東西，我以前也是工程師出身，所以我知道那個感受。我覺得同仁會有這樣錯誤的觀念是因為，我們好像一直在滿足客戶，不讓大家有自由探索的空間。但其實到現在，我們在看客戶需求的時候，其實是市場跟客戶一起並行，就是說客戶需求是一方面，但是我們也在不斷觀察市場中長期的趨勢，所以我們還是會成立一些專案團隊，去做一些比較前瞻性的市場策略研究，也做一些前期的POC2開發。所以這兩者雖然是兩難，但我覺得還是可以並行。也就是說，當我們以客戶為導向的時候，牽涉到產品開發或者創新之間的兩難，一個是客戶為中心，一個是產品為中心，但是我們要在中間取得一個平衡點，讓兩邊都可以並行發展。
作者介紹
徐瑞廷：波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group）台北辦公室負責人、董事總經理暨資深合夥人。專門服務全球頂尖企業，領導BCG大中華地區的科技、媒體與電信專項以及企業財務與策略，負責BCG全球半導體與材料業務。尤其在亞太地區擁有豐富的顧問經驗，參與過的專案橫跨歐、美、日、中、印、韓等企業。 加入BCG之前，曾任IC設計工程師與亞洲和美國多家高科技新創公司的高階經理人。史丹佛大學（Stanford University）電機工程碩士、聖塔芭芭拉（Santa Babara）MBA碩士、台灣大學電機工程系學士。
商業周刊：《商業周刊》創立於1987年，為台灣最具影響力、發行量最大的財經雜誌，以先進的觀點、敏銳的新聞與中立的媒體角度，報導快速變化的商業環境、成功人物事蹟與全球產業趨勢，傳遞給讀者具深度與廣度的第一手消息。
本文經授權轉載自商業周刊《BCG破解轉型的兩難：解答商模、布局、人才、變革，企業策略選擇的轉骨配方》
責任編輯／郭家宏
