一旦找到需求，下一階段的工作就可以進入如何解決需求的問題了。這時會進行腦力激盪，但是，規劃腦力激盪這件事本身也會引發問題：誰應該出席？賽門邱克舉例說明，如果想改革的是「客人到來時的狀況或是前台相關事務，一般的做法都只有前台人員會參與解決問題。但我們會說：『你知道的，我們何不請房務員也來談談？我們何不請財務總監過來？我們何不去問問服務生……也請教一些外部人員，比方說在不同產業做類似工作的人？』在腦力激盪階段，我們很努力想要得到多元觀點，因為這是我們能得到最多想法的時候。」
接下來，就到了將腦力激盪得出的最佳構想實際做出原型的時候。什麼叫最佳？賽門邱克說，有一些問題有助於辨識：「最簡單的做法是什麼？最難的做法是什麼？轉變幅度最大的是什麼？到頭來能讓我們賺最多錢的是什麼？我們考慮各種標準以選出某些構想，之後我們會說：『現在，就讓我們來做出原型吧。』」
打造原型時，設計思維的操作方法以及精實新創企業遵行的概念，都是運用「低擬真」（low-fidelity）的解決方案，先求有，再根據真實顧客的回饋意見來回琢磨，不斷求好。這一點也對凱悅集團帶來一個極具挑戰性的問題。半生不熟的構想可以端到顧客眼前嗎？這樣做會在客戶體驗和品牌面向上帶來哪些風險？賽門邱克提到集團推出了第一個「偷閒酒吧」（Escape Bar）的原型，把凱悅歐海爾飯店（Hyatt Regency O’Hare）當作「實驗飯店」。當他的團隊向經理推銷這個概念時，他們很願意試作，但看到的難題是為期三個月的試行專案需要一些基本建設，成本約為五萬美元。「我們說：『不用，我們去儲藏室看看有哪些家具堆在那裡，可以拿出來用，』」他說，「他們覺得困窘，但一天之內我們就有了偷閒酒吧，客人也開始湧進來。」創新團隊坦率面對顧客，因此平息了旅館經理的疑慮。團隊去找客戶，對他們說：「這是一項實驗，您能否給我們一點意見？對了，這項實驗零成本，所以請不要擔心，您不會害我們傷心。請問我們要怎麼樣才能做得更好？」客人提供的意見不僅包括了好建議，也顯示他們真的很喜歡體驗嘗試新事物而且有機會受人重視。凱悅的員工逐漸以做出原型帶來的新問題為思考核心，現在更深深受到吸引、醉心其中：「我們如何用最低成本來推出最簡單又可行的解決方案，讓我們能從中學習？」
最後，「凱悅思維」的測試階段也有其特有的問題：「我們要如何證明值不值得推動這番改變？真的會對飯店的績效造成實質影響嗎？」做過績效評量的人都知道，這些問題又會再衍生出一系列問題，一開始的問題會是「哪一方面的績效？」，看重顧客滿意度評分、回頭客、整體營收甚至最終的衡量指標獲利能力，是對的焦點嗎？賽門邱克說，凱悅使用「各種不同的方式來衡量不同事物的影響力，有營收，有精簡下來的成本，也有淨推薦分數（net promoter score）」，而且，在至少一家飯店宣布成功並提出佐證的資料之前，不會貿然推出新構想。
我認為，凱悅故事的重點在於問題蘊藏的力量。故事裡有一個團隊，一開始問了一個重要、讓人充滿能量的問題，然後盡可能快速且確定地導引這股能量，以發揮影響力。在巴塔哥尼亞漫長的公司發展史中，我們看到的是初始的好問題的影響力不斷往上拉，在這裡，我們看到的是往下傳，從更聚焦在客戶體驗這個廣泛的目標出發，一路往下傳到在大架構下執行具體解決方案的最細微營運細節。
他們在重要面向挑戰假設，讓很多人最終擁有不同眼光，而且得出好成果，每個人都覺得比以前更好了。這類由問題帶來的成功，會促使組織更能不斷提問。
＊作者為曾任麻省理工學院領導力中心的執行董事，現任麻省理工史隆管理學院的領導與創新資深講師。本文選自作者新作《創意提問力：麻省理工領導力中心前執行長教你如何說出好問題》（時報出版）
