儘管危機四伏,他仍獨具慧眼,提出「3+3 策略」為鴻海畫下未來藍圖。在鴻海的關鍵轉折點上,劉揚偉的「3+3 策略」思考十分周全。他在首度登上電視媒體接受財信傳媒董事長謝金河專訪時,說明鴻海找尋「下一個產業」要符合三大要件:產品至少能創造新台幣 3 兆元產值、年複合成長率達 20%、該產業必須與鴻海現有產品連結。劉揚偉當下看見的可能機會在電動車,但是 AI 伺服器同樣滿足條件。
劉揚偉加入鴻海前在美國創業,先後成立過主機板公司、IC 設計公司。在郭台銘選擇在接班人時,半導體專長又成為他出線的關鍵,更讓他有能力洞察生成式 AI 商機,推動鴻海跨入高速成長的伺服器領域。但是劉揚偉深知,鴻海的硬體製造垂直整合優勢,取決於龐大的組織能否安穩營運。劉揚偉一成為接班人,就在董事會下設經營委員會 9人小組,納入多個事業群的主事者,並積極推動世代交替;2024 年推出「輪值CEO」制度,讓鴻海不同事業群的總經理們學習從集團整體視野做管理決策,為鴻海培育未來接班梯隊。
新時代下的舊思維,是鴻海發展的最大阻礙,在過去非常長的一段時間內,鴻海幾乎可以與創辦人郭台銘劃上等號,稱得上是郭台銘的「一人公司」。然而這「一人公司」的強人領導路線,卻成了鴻海經營轉型、銜接時代的巨大阻礙。郭台銘長年帝王般的強人領導,令他手下經理人表現宛如聽令的「家臣」,無法建立專業化的決策與反饋機制。比方說,活用併購擴張、海量代工建立低成本供應鏈,雖然低毛利卻能支撐起龐大營收──郭台銘過去憑藉這種策略在電子代工業所向披靡。鴻海工廠所創造的大量就業機會,甚至讓中國領導人雙手奉上土地、水電、稅賦的優惠,邀請富士康前往中國各地設廠。
但是當比亞迪、立訊、聞泰等一眾紅色供應鏈崛起後,郭台銘與家臣們很晚才意識到這套「過時」策略的內部隱憂。一方面持續投資中國未能及早分散風險,導致在電池、面板、消費電子等眾多產品線,都發生技術人員與內部機密外流的風險,對手得以不停複製鴻海的模式,蠶食鴻海的訂單。
另一方面,當鴻海向日本收購夏普股權、到美國威斯康辛州佈局面板產線時,則犯下過度依賴中國經驗的重大錯誤。郭台銘錯以為帶著資本與就業機會,當地居民、企業與政府就會張開雙臂歡迎。其實各個產業、市場的特性不同,不可能只依賴同一套成功模式。不只是對其他市場經營環境的誤判,就連中國市場本身也改變劇烈。由於人力在內的多項基礎成本增加,2018 年鴻海財報三率一齊衰退,股價應聲下滑,當年市值蒸發高達 7000 億元,郭台銘更因此在股東會上親自向股東鞠躬致歉。