大家都說，日本人擅於團隊合作。
即便是自視甚高的中國人，都不得不說：「一對一的話我們不會輸日本人，但團隊競賽的話，我們就贏不了日本人。」
然而，團隊合作一旦朝不好的方向發展，就會產生派系。
據說只要三個人聚在一起，就可能形成兩個派系。無論是企業、學校、政治還是行政都一樣，甚至連大家擁有相同興趣的社團也會有派系。
日本人尤其有一種群聚的特性，不太有自主行動的習慣。與其自己思考、自己採取行動，還不如跟著群眾走，會比較輕鬆。可能就是這樣，各種組織才會成為派系的溫床。
乍看之下，派系呈現出來的是成員間的連帶感。但真的是這樣嗎？
以我之見，派系正是腐蝕組織的「獅子身上的蝨子」。
一旦形成派系，就會產生一種意識：「想要守住自己和同夥們的利益」。掌握對自己團隊有利的資訊，就會想要藏私；能夠讓同夥們居於優勢的權力，就會想要占取。恐怕也會和其他派系開始互扯後腿。
這些行為背後的目的，都不是「為了組織」、「為了公司」。大家的想法都變成「只要自己和同夥好，那就無所謂」，這會使組織不斷衰退。
以零售業為例，商品部與銷售部，一直以來的關係都不好。我曾經待過的西友，也不例外。在高幹等擁有強大權限的人周遭，都會有一群拍馬屁的人。業績之所以低迷，或許這不是唯一的原因，但如果每個人都只為組織著想，而不是只為派系著想的話，我認為結果一定會不一樣。
無印良品基本上也是以團隊的形式做事。但我們雖有團隊，卻沒有派系。
過去固然存在著類似於派系的東西，但是在我們大膽推動員工異動的過程中，緊抱著特定的「人」或「立場」的做法，似乎就失去了它的意義。
派系無法形成可能還有一個原因，就是「把業務標準化」。
無論任何人，在哪個時點到哪個部門去，所做的事都和一直以來待在那個部門的人一模一樣。不管你是進公司第一年的員工，還是十年以上的老鳥，都已經有這麼一套機制，讓你能夠處理同樣的工作。
首先，這可以排除掉「只要自己不在，工作就卡住」的情形。
這意味著「不是因人設事」。就算原本負責的人不在，業務照樣能夠運作，因此可以避免權力集中在一個人手上。一旦察覺到「只求自己獨贏也沒有意義」，他們就會產生對團隊的歸屬意識。
再者，一旦不因人設事，也可以防止權力集中於一個單位。
光是銷售單位很行，也沒辦法拉著整個組織往前走。組織既需要商品開發的能力、展店的能力，也需要打理門市的能力，這些只要缺任何一項，組織都無法成立。
由於無印良品會讓員工到各種不同的部門親身體驗，「每個部門都很重要」的想法，就會自然而然深植於他們心中。
團隊合作之所以在無印良品能發揮功能，原因在於每一位員工都擁有相同的「目標」。
這個目標就是，讓無印良品這個品牌能夠繼續存在下去。
目標所朝向的方向，不可以是「社長」或「會長」（董事長）。它必須朝向「公司的未來」或「團隊的成功」。
我會在本章介紹，我們如何透過無印良品流的手法創造團隊合作。
其實也沒有什麼特別的方法，都是一些極為簡單的東西。各位應該會體認到，需要的不是魅力十足的領導者，也不是集結許多有如四棒打者般的優秀成員，就能讓團隊成功。
團隊合作只能靠每天的溝通穩固下去。假如疏於這樣的基本功，將會讓團隊不知何所往。
＊本文選自天下文化出版的《無印良品培育人才祕笈》，本書作者松井忠三為前任良品計畫公司會長。2001年就任為社長，並從「企業文化」著手，改革陷於虧損狀態的組織，不但讓無印良品業績呈現V字型復甦，更在2007年創下公司史上最高營收1,620億日圓。2008年起擔任良品計畫公司會長一職，繼續肩負起為組織「打造機制」的任務。2015年6月退休。著有《無印良品成功90%靠制度》等暢銷書。
