在今年五月我們Hardware Club在台北第一次Meetup中，有一位創業家問我是否應該盡量避免拿風險資本家的錢，完全靠自己bootstrap。
我當時的回答是：你如果是真正的風險新創，就不可能只靠bootstrap，因為當你不小心踩到成長曲線時，光是「營運資本」就會把你壓死，一定會需要外部資本揖注。反之如果你可以一直靠bootstrap營運下去，代表的是你從來沒踩到成長曲線過，因此不屬於風險資本投資的對象。
當時我以為這是一個很簡單易懂的事情，但後來又聽了上百個新創提案後，我發現其實有不少創業家都搞錯營運資本的意義，當他們說明資金的使用目的時，往往順手把營運資本列在其中，但卻回答不出我對這部分在數字和時間點上的質疑。所以這週專欄我想來談一下這個「躲得了和尚、躲不了廟」的資本需求。
所謂的「營運資本（Working Capital）」，基本上指的是一家公司所有應收帳款和應付賬款之間在金額和時間點的不對稱性，導致額外需要的現金。
我們可以用一間雞排店為例：假設這間雞排店每天可以賣兩百片大雞排，每片雞排售價四十元——我是高雄出身的，所以不要跟我爭辯說大雞排哪有這麼便宜的——而包含材料、每天水電交通雜支在內，平均每塊雞排成本是二十元。如果我們假設這間雞排店沒有行銷費用（沒有請辣妹在街頭發傳單），也沒有固定行政開支（負責切雞排和收錢的老闆娘是董事長、負責炸雞排和吸廢油氣的老闆是執行長兼工讀生），因此每塊雞排的稅前淨利是20元。簡單的計算中，每一天可以達成200 X 40 = 8,000元的營收，然後獲利4,000元，一個月開店20天來計算的話，可以獲利80,000元。
上面這個簡單的分析對應到的是會計上的損益表（Income Statement或Profit & Loss ），必須注意的是他並沒有直接對應到現金流量（Cash Flow）。雖然在計算中每天會有獲利4,000元，但並不代表每天的淨現金流就是淨收4,000元。
在這間雞排店中，現金流發生主要在兩個事件上。每一天或每一小時所賣出的雞排，一手交排一手收錢，所得到的現金是這間雞排店的銷貨收入。但支付的成本則不是發生在每一天或者每一小時，如果我們忽略水電不計，並且假設雞胸肉、醬料、食物用油甚至於九層塔都是每週一跟大盤進貨，使用現金支付。進一次貨可以供應五天的雞排銷售，因此每週現金流如下：
從上面這個表可以看到，雖然這一整週統計下來一定是淨賺20,000元，但現金流卻是先負（週一進貨現金流出），經過週三到週五共三天營運到週五才累計轉正，換句話說，即使一整週結算下來一定是淨賺20,000元，但因為應付賬款發生時間點（每週第一天）早於應收帳款（每週第三到第七天），因此出現必須事先墊付現金的狀況。
