作者：你講到的這兩點都挺有意思的，第一點應該是指說人才的質跟量之間怎麼去拿捏，第二點，是機制跟公司的敏捷之間怎麼去拿捏。
iKala：對，沒錯。
作者：第二點的部分，你有沒有嘗試一些有趣的做法？
iKala：如果我是做B2C的平台，像抖音、YouTube，那麼身為經營管理者，我看的就是統計數據；但因為我們是做B2B，你要非常深入的去了解你的客戶需求是什麼。所以我們2年前就仿效了在矽谷的歐美企業，他們在客戶經營方面有比較成熟的做法，稱為「客戶至上」（customer obsession），這也是Amazon一直在講的理念，後來發現這的確非常適合拿來經營B2B的客戶。這就帶來了一些影響，有好有壞。
第一個就是，團隊其實非常專注在客戶的需求，當然不是答應客戶的全部需求，而是引導客戶跟我們一起找出最好的解決方案。但是這對於一家公司的創新或者文化，其實會有一定程度的影響。就是說，公司今天跟我說，我們要非常以客戶為導向，那是不是意味我們公司不用創新了？但其實不是這樣。因為工程師都很喜歡自己弄東西，我以前也是工程師出身，所以我知道那個感受。我覺得同仁會有這樣錯誤的觀念是因為，我們好像一直在滿足客戶，不讓大家有自由探索的空間。但其實到現在，我們在看客戶需求的時候，其實是市場跟客戶一起並行，就是說客戶需求是一方面，但是我們也在不斷觀察市場中長期的趨勢，所以我們還是會成立一些專案團隊，去做一些比較前瞻性的市場策略研究，也做一些前期的POC2開發。所以這兩者雖然是兩難，但我覺得還是可以並行。也就是說，當我們以客戶為導向的時候，牽涉到產品開發或者創新之間的兩難，一個是客戶為中心，一個是產品為中心，但是我們要在中間取得一個平衡點，讓兩邊都可以並行發展。
作者介紹
徐瑞廷：波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group）台北辦公室負責人、董事總經理暨資深合夥人。專門服務全球頂尖企業，領導BCG大中華地區的科技、媒體與電信專項以及企業財務與策略，負責BCG全球半導體與材料業務。尤其在亞太地區擁有豐富的顧問經驗，參與過的專案橫跨歐、美、日、中、印、韓等企業。 加入BCG之前，曾任IC設計工程師與亞洲和美國多家高科技新創公司的高階經理人。史丹佛大學（Stanford University）電機工程碩士、聖塔芭芭拉（Santa Babara）MBA碩士、台灣大學電機工程系學士。
商業周刊：《商業周刊》創立於1987年，為台灣最具影響力、發行量最大的財經雜誌，以先進的觀點、敏銳的新聞與中立的媒體角度，報導快速變化的商業環境、成功人物事蹟與全球產業趨勢，傳遞給讀者具深度與廣度的第一手消息。
本文經授權轉載自商業周刊《BCG破解轉型的兩難：解答商模、布局、人才、變革，企業策略選擇的轉骨配方》
責任編輯／郭家宏
