特別的是，他做公益也順便做市調。在捐助紙尿布給孤兒院或免費供應員工家屬時，戴朝榮唯一要求是，請受贈者填回反饋問卷，藉由這些數據與意見，他再將原本只有北、中、南越的經營分區，再細分為10多個，並提供客製化產品與行銷服務。
例如，他透過問卷發現，北越由於鄰近中國，低價劣質品、仿冒品充斥，價格促銷打得再便宜，都還有更便宜的。消費者重視的是品牌與產品可靠性，強調品牌價值與服務，比推促銷價有效。
至於南越，國際品牌多，低價品的銷路不佳，反而是對中高階產品打促銷戰，才會收效。雖然別人也能做同樣的顧客調查，但泰昇贏在一開始就鎖定人數最多的中產族群與最密集的「柑仔店」通路，耕耘最久，能用最低成本收集最多資訊。
全英文培訓，越人助拓荒
這套國民品牌策略，戴朝榮除了從尿布推展到衛生棉等相關製品，也將市場陸續推向更晚開發的柬埔寨、緬甸，甚至非洲與拉丁美洲。「對手不關心的，都是我很關心的市場。」要把經驗複製到語言、文化不同的國家，他靠的是整個企業建置與管理，以全英文溝通為基礎，培養出願意為公司到緬甸等地拓荒的越南籍人才。
2年前回台上市的泰昇，將把尿布回銷台灣；同樣的扶貧模式，今年也將提供給在台灣的東協留學生、外籍配偶，擴大培養客群。
然而，戴朝榮的養客法，代價是毛利率比當地同業低5到10個百分點，而且價格親民的品牌印象，也使產品單價不易拉高。本土券商的研究報告便指出，泰昇近期高價品庫存去化不佳，是一大營運隱憂。面對國民品牌不易賣高價品問題，戴朝榮正評估收購泰昇代工的一家法國尿布品牌，藉此回攻東協高價市場。如何掌握不同階級消費者習性，是泰昇能否挖深護城河的關鍵。
作者/林洧楨
本文獲授權轉載自《商業周刊》
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