在急迫感和倉促行動之間必須拿捏平衡，做任何決策，周詳考慮各種選擇，能幫助你發掘基本假設的錯誤或意想不到的後果。
現今的環境充滿變動與不確定，各行各業都航向未知的水域。史蒂芬．克魯普與保羅．蘇梅克兩位合寫的《黑天鵝與不叫的狗》分享，策略型領導人必須根據即時的市場反饋，做出調整，一再重新檢視決策。
哈斯汀斯在一九九八年和合夥人共同創辦Netflix 公司，提供固定月費吃到飽的郵寄租片服務。以三天時間收到、觀看、寄回一片DVD的最便宜方案而言，只需月繳十美元，顧客每月可看多達十支影片。繳較高月費，顧客可以一次收到二或三片DVD。這項服務旨在顛覆百視達長久以來採行的模式：走到百視達商店去瀏覽、挑選、付費。總部位於加州洛加托斯（Los Gatos）的Netflix 公司有超過十萬種影片，二○一○年時訂戶數超過四千四百萬，事業模式非常成功，但消費者愈來愈習慣網路上的串流影音服務，這對Netflix 的郵寄事業模式構成破壞性威脅，於是，哈斯汀斯做出大膽選擇。
二○一一年七月，哈斯汀斯決定把郵寄遞送的DVD價格降低約二○％，但對網路下載服務開始收費。在此之前，Netflix 提供容許會員免費在網路上下載串流影片的服務，為加速轉向線上遞送服務模式，鼓勵網路下載，哈斯汀斯決定拆分郵寄遞送和網路下載兩。種服務。他設立另一家公司快思特（Qwikster），專門提供影片串流服務，其訂閱費率低於Netflix 的郵寄DVD。此舉受到許多消費者喜愛，但那些想要同時取得郵寄和串流服務選擇的消費者很火大，Netflix 和Qwikster 的訂閱費加總起來，等於總成本增加近六○％。這些想要雙重選擇的消費者對該公司發洩怒氣，短短一年間，Netflix 流失八十萬顧客，公司股價跌了六五％，單一一天就重挫二六％。
我們很納悶，領導Netflix 歷經十二年顯赫成長、如此成功的創業家哈斯汀斯，怎麼會沒能預見其顧客將出現的憤怒反應。哈斯汀斯及其團隊顯然沒有考慮到這個重要的事業模式改變的意外後果，該公司的目的是把兩種不同的服務遞送模式做得更好，但不要疏離它最忠誠的顧客群。
哈斯汀斯修補錯誤，重新贏回Netflix 訂戶的信心。二○一一年九月，在做出致命的拆分決策僅僅兩個月後，他透過電子郵件向Netflix 顧客致歉，在郵件中不僅請求顧客回來，也請求顧客原諒，並公開對他的決策和對顧客重視之事的錯誤假設負起責任。這種公開認錯罕見且重要，挽救了哈斯汀斯本身及Netflix 的事業，也例示何謂打長遠之戰。三星期後，Netflix 逆轉決策，中止拆分行動，BTIG資本公司的媒體業分析師理查．葛林費德（Richard Greenfield）在一封電子郵件中說，Netflix 的這項宣布是：「糟糕決策的必要廢棄」。到了二○一三年，Netflix 已經贏回多數顧客，再度站上股價表現最優者行列，股價在二○一三年上漲了三○○％。
