逾70年的冰淇淋老牌小美，近期被一枝黑糖珍奶冰棒救活，而救活它的靈魂人物，竟是美髮帝國的接班人。
今年3月，這枝冰棒開賣後，銷售空降全聯、萊爾富包裝冰品第一名。根據尼爾森的調查，小美過去市占率大多徘徊在第五，這枝冰棒不僅讓小美打敗哈根達斯，還衝到第二名，僅次於杜老爺。
9年前，小美本來瀕臨倒閉，每年虧損3000萬元，老闆得天天跑3點半，才能發出員工薪水。現在，小美已是能年賺4000萬元的食品廠。逆轉的關鍵，是2010年，小美被購併，而購併方是台灣美髮龍頭：曼都。一個剪頭髮的，跑去賣冰淇淋，橫跨服務業與製造業兩種完全不同產業。操盤人，是今年52歲，曼都第二代董座賴淑芬。
賴淑芬進入曼都逾20年，讓它成為台灣第一個以多品牌經營的美髮業者，旗下有6個美髮品牌，發動兩次購併後，店數從66間，一舉成長至460間店。後來，她又購併小美、台塑食品，賣起冰淇淋與羊肉爐，把集團營收推升至50億。
會接下小美，是因為2010年小美前董座呂明炎因為經營不善，拜託曼都入股。賴淑芬評估美髮業未來會碰到瓶頸，為尋求成長動能，她前後花了4億併下小美。
她說，自己一接手，第一個震撼是：大家連成本概念都沒有！「一枝紅豆粉粿售價20元，（出貨價）到消費者是20元，到通路是10元，我們成本是多少？搞不清楚，根本就是做白工⋯⋯。」
頂著高學歷的賴淑芬，沒選擇裁員，或做任何組織改造，她的第一步竟是：跟老員工喝酒，聽他們訴苦。
在酒桌上，她開始理解，老員工本來都是台北人，工廠欠債才臨時搬到彰化，「他們沒得選擇，被欠薪怕拿不到錢，所以就跟到彰化去⋯⋯。」
因此，她知道這群人長期住在彰化芳苑的工廠裡，根本看不到外面的世界。所以，她請小美總經理每週帶員工到台北、台中，去吃有名的甜點、喝下午茶，甚至每年固定到日本見習，還教他們計算生產成本，穩住財務，敲開員工腦袋。
現在，老員工偶爾還是會抱怨、抵抗新品開發，如黑糖珍奶冰棒，大家嘴巴唱衰賣不好，卻開始願意嘗試，先做一個貨櫃試水溫，才讓小美研發出繼黃杯、紅豆粉粿後的第三款代表產品。小美的研發能量還在，之前，只是一直用錯地方。
賴淑芬說，同理，才能看透事情背後的「因果」，訂出解決「人」的策略。在整個小美購併過程中，她寧願花時間「磨人」，卻一個人都沒砍。
在她眼中，同理與要求嚴格，並不衝突。「別人說我是二代，我都說我不是，因為二代是坐享其成，但很多事都是在我手上從無到有，」她說。
賴淑芬27歲進入曼都，首要任務是：導入資訊系統，落實數據管理。然而，一個不會剪頭髮的二代，強推新制度只會引起反彈，加上曼都能快速展店，就是因為賴孝義推行員工入股制度，開放店鋪三成股份，店員就是老闆，改革無法過度激烈。
數據管理對曼都影響很大，導入資訊系統之後，洗頭客、染髮客等數據開始產生，如果店鋪營收不好，一拆解後發現：高單價燙染髮做太少，賴淑芬就能拿著數據追問，「是不是設計師自己根本也沒有染、沒有燙？造型不夠時尚，客人上門才只做低單價的洗頭？」
賴淑芬為了同理員工，全台300多家店鋪仍堅持每年必須訪視三次，最高紀錄一天曾經跑30家店；1000個設計師，她絕大多數都認識。在辦公室裡，還有員工送她一尊「淑芬神力女超人」公仔，因為她可以早上在台中巡店，下午就出現在台北。
把曼都營收推升至50億的她，這幾年開始遭遇成長趨緩的挑戰。原因在於，曼都的員工入股制度，在她任內一舉從3成增加至7成，好處是能激勵員工內部創業，快速擴張；壞處是，會削弱總部權力。今日，碰到美髮業飽和，產業急需轉型之際，要如何讓老員工再動起來，成為難題。
作者/陳承璋
本文獲授權轉載自《商業周刊》
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