在比爾的職業生涯晚期，谷歌計畫對公司結構進行一次重大改革。公司將成立一家新的控股公司，名為Alphabet，並將其冒險事業（統稱為其他業務）從母公司轉移至其他獨立的公司。
這個全新架構是公司的營運結構與管理文化的重大轉變。皮查升任谷歌掌門人，而佩吉則出任Alphabet執行長。與此同時，銷售長阿羅拉（Nikesh Arora）離去，以致領導職位留下一個大空缺。公司聯絡第一任銷售長柯德斯塔尼，他有興趣回來嗎？
柯德斯塔尼表示：「當時我們顯然已朝著Alphabet 的方向走，而皮查將擔任谷歌執行長，但我們還不知道如何達到這個目標，這涉及太多複雜的步驟。」
但當比爾和柯德斯塔尼會談時，他們既沒談到營運上的調整，也沒提到這個變化涉及的任何戰術或戰略。他們聊的是團隊。比爾想要一個真正關心公司和員工的人來輔助完成這次轉型，而這個人正是柯德斯塔尼。柯德斯塔尼說：「在這種時候還能如此關心團隊，是很難得的事。因為轉變的過程往往是相當殘酷的，但比爾並不這麼認為，管理團隊才是他最看重的。」
四個條件，找到對的人
比爾說︰「如果你在經營一家公司，就要讓身邊圍繞著超級優秀的人才。」也就是永遠雇用比你聰明的人。「任何代替執行長管理不同職能部門的人，應該要比執行長更擅長管理這個部門。有些時候，他們代表的是人資或IT部門，但多數時候，他們代表的是公司。這些管理者都是聰明人，都有很強的能力，而公司希望他們貢獻出他們最好的點子。」
比爾要找的人才，必須具備四個特質：第一，必須聰明，不一定是學業成績好，而是能夠在不同領域快速學習並展開工作，同時在該領域建立人脈，比爾把它稱為「延伸類推」（far analogies）的能力；第二，必須努力工作；第三，必須正直可靠；第四，必須具備一個很難被定義的特質︰恆毅力，亦即在被擊倒後，有熱情與毅力站起來再次衝鋒陷陣的能力。
如果比爾認為一個人身上具備這四種特質，他就會容忍這個人身上的其他許多缺點。當他在面試中評估一個人是否具備這些特質時，除了問對方做過什麼，還會問是怎麼做到的。如果對方說自己「曾帶領過一個創造營收成長的專案」，他會問對方是如何帶來成長的。從實現成長的過程，可以得知對方參與的深度︰這個人是否親自動手做？是勇於任事的實踐者嗎？他是否打造了一個團隊來完成這件事？
然而，比爾認為：「一個團隊不能全是四分衛；你得特別留心團隊裡有哪些人，最好各有所長，大家各司其職。」不論是誰都有不足之處，重要的是了解每一個人，找出他們各自的擅長，好好研究如何協助每個人和團隊裡的其他人合作。
作者/ 艾力克．施密特、強納森．羅森柏格、亞倫．伊格爾
本文摘自《教練：賈伯斯、佩吉、皮查不公開教練的高績效團隊心法》
責任編輯/任婉鵑
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