正如這個故事所示，「誰是我們的顧客？」這個問題的答案通常是：企業會有幾種不同類型的顧客。
多數企業至少有兩類顧客。例如地毯業者有建商和擁有自宅者這兩類客群，只要市面上有地毯出售，這兩類顧客都會需要購買。有品牌的消費性產品製造商至少會有兩類顧客：家庭主婦和雜貨商；如果家庭主婦熱切於購買某牌產品，雜貨商卻沒有供應這個品牌，這對製造商來說毫無助益。反之，如果雜貨商把這個品牌的貨物陳列在架上，但家庭主婦不購買，同樣對製造商沒有好處。
有些企業的兩類顧客彼此沒有什麼關聯。例如保險公司可被定義為保單銷售者，同時也是投資者。事實上，保險公司也可被定義為把社會儲蓄導向投資的一個管道。為了滿足這兩種不同的顧客群，保險公司的業務便需要兩種定義。同理，一家商業銀行需要存款人和貸款人，兩種顧客缺其一，銀行便無法營運。然而即使某些顧客同時既為存款人亦為貸款人，他們對這兩種業務的期望也不同，因此對銀行的存款與貸款業務也有截然不同的定義。像這樣的企業，若只滿足一類顧客、忽略另一類，企業就不可能有績效。
維爾為AT&T的業務所提出之定義，最大優點是這個定義涵蓋了兩類不同的顧客：電話用戶和各州政府的管制當局。AT&T必須為這兩類顧客提供服務，滿足這兩種顧客，可是這兩類顧客有非常迥異的價值觀念，有不同的需求與欲望，行為也非常不同。
另外，也有企業是在經濟上只有一類顧客，但在策略上卻兩種以上的顧客群。
IBM擁有卓越成就的主要原因，是它很早就了解到，一旦電腦問世，公司裡所有階級、單位、職務的人都會購買電腦。最需要使用電腦者（主要是指會計與財務人員）當然需要買電腦，但是高階經營層也必須購買，還有那些把電腦視為資訊工具者，也就是資訊部經理，同樣得購置電腦。因此從一開始，IBM就把這些團體視為銷售對象，徹底考慮他們的不同需求與價值觀，以及該如何接觸他們、向他們推銷產品。
另一個很重要的問題是：「顧客在哪裡？」西爾斯在1920年代的成功祕訣之一，是發現老顧客當時的居住環境有了改變：農民的交通移動能力提高，開始到城鎮買東西。西爾斯比其他零售業者早二十年認知到這個事實，並進而了解到：商店地點是一個重要的業務決策，也是找出「我們的業務是什麼？」這個問題答案的主要考慮因素之一。
作者/ 彼得．杜拉克
本文摘自《管理的價值：管理大師杜拉克最重要的經典I 帶你認識管理的奧義》
責任編輯/任婉鵑
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