你應該知道的是：高階經營層有其特定的任務與目的，需要不同於營運人員的資料。主要是因為，他們關注的是未來而非只有眼前，是整個企業而非僅企業的某一個部分。
如何培育「頭腦」？
西門子對於高階經營層編組最具特色的創新，乃是「執行秘書組」（executive secretariat）的設立。這可能是他對德意志銀行最大的貢獻。
人腦吸收了人體幾乎一半的氧氣與全部能量。人體的五種感官直接為頭腦工作，並將刺激傳至頭腦。可以說整個人體的組成，首先而最重要的是頭腦的滋養（「培育」之意），也就是傳遞刺激至頭腦、同時供應頭腦所需的能量。
我們不能期望社會機構像生物機制那樣順暢的運作，更不必期待社會機構能夠像人體各種功能那樣，發揮神奇的彈性、準確性與經濟性。但我們仍想知道，一家企業的「頭腦」，也就是它的高階經營層，是否需要在組織裡設立一個機制，提供企業所需的滋養、刺激與資訊。
全球多數的企業都有大量的數據資料、例行報告、研究報告、專案研究，以及各種簡報和開不完的會議。上述資訊產生的目的，多半做為經營管理的參考。
典型企業機構內的幕僚人員，他們的工作就是要支援、服務與教育負責營運任務的經理人。那麼，誰來培育「頭腦」？誰來服務高階經營層？
高階經營層所獲得的資料、資訊及刺激，大致與營運經理人獲得的相同，但高階經營層有其特定的任務與目的，需要不同於營運人員的資料。主要是因為，他們關注的是未來而非只有眼前，是整個企業而非僅企業的某一個部分。
欲答覆「我們從事何種業務？」及「我們應從事何種業務？」這兩個問題，高階經營層必須用不同角度來看待企業，與營運人員根據目前的目標、結構、被指派的工作，以及目前資訊所看到的企業截然不同。真正的創新絕不見容於現有的組織結構，一定得超出現有組織的範圍。關乎未來重要人事決策的依據，也與過去決定重要人事決策的依據有所不同。
某大型發電設備製造公司就有類似經歷。故事雖然簡單，卻足以說明上述論點。這家公司向來經營蒸氣渦輪機製造的生意，且長時間居於領導地位。第二次世界大戰期間，這家公司跨入製造噴射式引擎領域，一開始也只視此種新引擎為供應飛機動力的一種；即使是噴射式引擎，該公司也只視為一種氣體渦輪機。亦即，在公司營運人員眼中，電氣能源的製造與蒸氣渦輪機的製造並無不同。之後，該公司又進入原子能的領域。
由於這三種發電設備各有不同的技術來源，一開始面對的市場也不同，公司於是成立三個獨立的事業。但是，對顧客（電力公司）而言，這三者不過是不同的發電設備而已，擁有其中任何兩種，就有充分的電力供應用電設備。然而，公司的幕僚人員都沒有注意到這點（或力有未逮），僅能針對蒸氣渦輪、噴射式引擎及原子能三大部門的營運管理機構提供服務。各部門負責人也認為自己的產品是公司主要產品，希望爭取到最多預算，為發電量成長提供最大貢獻。後來公司成立了一個任務小組，專門研究市場趨勢，為高階經營層提供建議。這個小組最後指出，公司的三個事業實際上做的是相同的生意。可惜為時已晚，公司在主要市場的地位，已因高階經營層未能及時獲得所需資訊、供成員做正確的思考，而遭致嚴重的損害。
