「你應該知道的是：羅伯特．艾格在擔任華特迪士尼國際總裁一職時，擴大了迪士尼在美國以外的能見度，為迪士尼今日的國際成長建立了藍圖。而在這過程中，他也分享當初他的上屬是如何培養他的技能、協助他進步的。」
你應該希望周圍的人渴望有勇氣承擔更多責任，只要他們對未來工作的夢想，不會分散他們對現有工作的注意力。你不能好高騖遠。我見過很多人立定志向，追求某個職務，或完成某項計畫，但實際上實現的機會非常渺茫。他們一心嚮往可遇而不可求的高遠目標，會變成一件麻煩事。他們對現狀會越來越感到不耐煩。他們把一門心思放在其他事情，以致未在工作中盡到該盡的本分，因此企圖心產生了反效果。
所以要緊的是知道如何找到平衡點―把手頭的工作做好；耐心等待；找機會表現；態度積極、幹勁十足以及保持專注，一旦機會出現，讓老闆覺得非你莫屬。反之，如果你是老闆，你想要栽培的對象不是一味要求升職、抱怨自己大才小用的人，而是日復一日證明自己是無可取代的人。
就很多事情來說，湯姆和丹恩在這方面都是完美的典範。他們栽培我，表達出他們多麼希望我成功的心意，為我開了一條路，讓我學習歷練，承蒙他們的提拔，我最終經營整個公司。在每個階段，我都努力工作，盡力吸收，我知道如果我不負所託，他們會有更大的計畫。因此，我對他們極為忠誠。
不過，公司的執行長和接班人之間的互動往往令人憂心。我們都想相信自己是無可替代的。所以解決這個問題的訣竅是，你要有足夠的自覺，不要堅持自己是唯一能夠勝任這項工作的人。
本質上，好的領導者要做的不是讓自己不可或缺，而是要協助其他人準備日後可能接替你的位——讓他們參與你自己的決策，找出他們所需要培養的技能，幫助他們進步。此外，就像我有時候不得不開誠布公，直言他們還沒有做好升職的準備，告訴他們原因何在。
麥可和我的關係說起來很複雜。有時候，我覺得他在質疑我的能力；有時候，他又豁達大度，激勵我，依賴我分擔工作。我們之間的最佳狀態發生在一九九八年年底，麥可來到我在紐約的辦公室，告訴我他想讓我創立並管理一個新的國際部。當時我擔任ABC集團的董事長，也就是掌管ABC電視網和ESPN，以及所有的迪士尼電視節目。現在除了這些之外，他又交給我一個艱巨的任務，但我渴望去完成，也對麥可求助於我心存感激。
當時的迪士尼組織管理出奇的狹隘。我們的辦事處遍布世界各地，從拉丁美洲、印度到日本都有，但我們沒有一個清晰的全球戰略，甚至沒有一個合理的架構。例如，在日本，我們在東京某地有一家製片廠，在另一處有消費產品業務，在別處有電視台業務，彼此互不聯繫。像會計或電腦中心這樣的後勤辦公室之間沒有任何協調。這種組織功能疊床架屋的情形無處不在。更重要的是，不管任何領域，當地都沒有人員負責管理我們的品牌，和尋找獨特的機會。全都是非常被動的，以迪士尼總部伯班克為中心（Burbank-centric）的做法。
