三、獲利：掌握顧客變化，機動應對
強化守備不僅要改變過去的成本結構，能留住現有顧客，不錯失眼前的商機確實獲利，這也是強化守備的重要一環。疫情前和疫情後，顧客的購買基準和選擇方法已經開始有所改變了。顧客被迫必須做出改變，所以會用全新觀點，重新檢視誰才是足以支持自己改變的夥伴。
先專注在國內市場，透過開拓內需存活
由於各國市場都受到很大的打擊，短期間內還是會以國內產業與公司為優先，提供優惠措施。因此企業也必須重新放眼國內市場，確實開發內需。之前各國企業競相放眼海外市場，但現在應努力發掘內需，回歸國內市場。
以日本為例，受到新冠衝擊最大的觀光業就是一例。赴日觀光客的需求一口氣歸零，但日本 26兆日圓的觀光市場中，赴日觀光客的需求不過占約二成。而且過去前往海外旅行的消費者，也很可能因為追求便宜、距離近、時間短，以及相對安全等考量而回歸國內旅行。現在應該正視眼前的商機，確實獲利。
＊作者為株式會社Cena Corporation代表取締役。於三菱電機、多家外資戰略顧問公司任職後就任現職。曾擔任早稻田大學商學院教授、日本羅蘭貝格管理顧問公司會長。株式會社良品計畫、SOMPO控股株式會社、株式會社Dream Arts、株式會社Mother House獨立董事。株式會社NTT Data顧問委員會委員。著有《原來問題在這裡！訂單拿不到、存貨銷不掉、顧客意見聽不到的終極解決之道》、《Dead or Alive》、《戰略顧問工作的本質與全技巧》等暢銷書籍。本文選自《三無世代：無移動、無需求、無雇用，弱肉強食加速下的未來工作》（天下雜誌）
