願景是一幅清楚明白、激勵人心、務實且具吸引力的組織未來藍圖，不見得要長遠到十年或二十年，但能這樣的話很不錯。我的意思是─一個想像中的未來（通常只有三、五年之後），而且比目前更好；這幅未來景象能鼓舞你，導引你的日常策略與決策，成為你整合團隊的核心。
少了願景，就等於你贊成維持現狀。除非想要改變，否則，組織並不需要領導者；維持現狀不需要領導者，一位稱職的管理者足矣。然而，如果你覺得無法接受現狀，想要聚焦你的心力、為團隊注入活力並擴大企業規模，那你一定要成為願景導向型的領導者。
這也是本書的重點。就像甘迺迪說的，當領導者建構出動人的未來願景，就能完成過去被認為做不到的事。他們可以發展出有意義的策略，吸引到頂尖人才，並將組織帶入令人興奮的嶄新之地。然而，對許多領導者而言，這件事並不像聽起來這麼輕鬆、這麼直截了當，如果你也是其中之一，我真的不會怪你。
貝勒醫學院（Baylor College of Medicine）的教授傑弗瑞．柯特勒（Jeffrey A. Kottler）在他的著作《你不懂但應該懂的領導二三事》（What You Don’t Know About Leadership but Probably Should）裡，將願景定義為領導者的「初始任務」。這是第一件事，優先性最高。
我發現領導者中比較多人像老布希，但像甘迺迪的比較少。
他們本身雖然沒犯什麼過錯，但是說到要為組織打造出動人願景這件事，他們通常態度輕忽、感到困惑，而且能力也不足。為何如此？且讓我們先澈底來看看以下三個問題，再來談解決方案。
一、領導者低估了願景的必要性。老布希對於要發展出自己的願景感到很不耐煩，我多年來輔導過許多企業主和高階主管，在他們身上也看到同樣的傾向。我甚至曾經在這種執行長的手下工作過，他沒有挪出時間去想願景這件事，也不認為這是他的強項，甚至不覺得是他的責任。
他反而指派了一個委員會，叫我去負責，他說：「你們負責願景這件事，提出一幅願景說明我們未來的走向，再向我報告你們做了哪些決定。」他本來可以、也應該加入我們一起討論，但他只是指派我們、要我們自立自強。如果他來了，他手下這些高階主管可以提出必要的探索性問題，以得出一幅他也認同的願景。
我這位昔日上司並非唯一例子，現代的領導者經常苦於缺乏願景。有一項研究調查了 466 家公司，受訪者指出，在企業種種缺失中，讓人感受最深刻的其中一項，是少了「能打造願景並以願景為核心匯聚其他人的領導者」。而且，「對這種人的需求孔急，但同時，一般也認為下一代領導人最缺乏的就是這種特質」。同樣的，歐洲工商管理學院（INSEAD）的教授艾米妮亞．伊貝拉（Herminia Ibarra）分析了幾百份 360 度管理者評鑑，她說，願景是最多受訪者缺乏的領導技能。
