眾多領導者都把願景當成次要事項，這是因為領導這件事本來就偏向行動。畢竟，「執行」一詞就在職稱裡了，我們不是都叫這些人「執行長」嗎？這類領導者把自身的工作限縮在高效落實目前的目標，這有必要，但還不夠，執行只是整件事的一部分。沒了目的地，也不會有人跟著你一起向前進；你或許還是很忙，但你的忙並不是忙著領導公司。
會有這種情況，部分原因是領導者並未受過適當的輔導，不理解願景導向能為組織帶來什麼樣的益處與回報。作家蘇珊娜．貝茲（Suzanna Bates）觀察到：「信心加上願景，在組織裡孕育出一種截然不同的樂觀主義。這些人會醞釀出一種感覺，讓人感受到承受風險、嘗試新事物與向前推進都是可以做的事。當充滿自信的領導者拿出破除窠臼的願景，他們也能鼓舞身邊的人大膽行動。」
身為領導者，必須提出或指出格局更大的目標與故事。團隊想去做需要他們付出最大努力、展現創意思考並激發想像力的事，身為領導者，則應該自問：這個組織努力去做的事，能不能激勵人心？這是有挑戰性的工作，或者僅僅是日常業務？
二、領導者對於願景感到困惑。現代之所以少有願景導向的領導方式，理由之一是因為很多人都誤解了願景。願景和使命並非同一件事。願景也和策略不同。
願景是一種行動，你要先看到未來可能是什麼模樣，之後再以鼓舞人心、清楚明確、務實且有吸引力的方法〔我稱之為願景劇本（Vision Script）〕闡述願景，並領導旗下的團隊跟著你一起邁向未來。這就是願景導向型領導者應有的作為，比方說照相業的喬治．伊士曼（George Eastman）、汽車業的亨利．福特（Henry Ford）和個人電腦業的史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）。他們憑本能就知道人們要尋找一些讓自己信服的東西，一種讓人願意擁抱的結果，一種求勝的渴望。
領導者也會犯錯，誤把願景想成是一種靜態的特質或是人格特質上的癖性，以為一個人要不就像甘迺迪一樣，擁有強大的願景，要不然就是像老布希一樣，沒有這種特質。但其實每個人都可以發展出動人的未來願景，前提是要知道怎麼做。願景至為重要，一定要有所規劃，因為我們最終的成敗就繫於此。你將會看到本書列出的問題如何指出一條明路。
當我們有了動人、能凝聚人心的未來畫面，當我們帶著熱情與使命感向團隊傳達，就能激勵人們完成驚人的成就。缺乏願景的人（或者用比較中肯的方式來說，未對新願景投以適度關注的人），則無法做好準備因應領導的挑戰。
我輔導過幾千位商業領導人，讓他們在職場上求勝、在人生裡求成，我親眼見識過願景蘊藏著讓人脫胎換骨的力量。然而，唯有當你願意去做建構願景的必要工作之後，願景才有用。甘迺迪下了很多苦功，弄清楚他想要的是什麼，美國則以完成不可能的成就來回應。
