近期統一集團在全聯通過公平會有條件的併購大潤發後不到一週的時間，也宣布將購回家樂福剩下的60%的股權，台灣兩家大型零售業( 2022年全球零售排名統一超第134名，全聯第221名)讓沉寂已久的零售市場，掀起一波熱烈討論。
但若仔細檢視兩家零售企業成長發展的條件其實有很大不同，如集團的組織規模、經營業態的多樣性、產業領域、國際化程度…等有很大的差異性存在，看起來都是零售業的併購案，其實這兩大企業背後的成長策略意圖則有明顯的不一樣思考(參見表一)。
長期研究觀察零售服務業發展歷程，發現國內少數目前具有組織規模的流通集團之成長策略，隨著不同的社會經濟發展背景，概略可以歸納出零售業三個主要成長策略軸心，即
1.規模經濟下的單一通路連鎖化策略、
2.範疇經濟下的多重通路多角化策略、
3.數位經濟下的全通路網絡化策略。
而且，這三大軸心成長策略發展有先後次序，先連鎖化策略再多角化策略接著網絡化策略的循序發展軌跡，前一軸心所奠定的穩固基礎將支撐下一軸心的成長動能，最後三大軸心整合連動起來，於數位經濟中共創催化更具有爆發力的網絡型組織成長新動力。
一 單一通路連鎖化策略
傳統上，一開始零售服務業追求組織成長最佳方式，即以追求「規模經濟」，降低經營成本的連鎖經營擴張模式，藉由所擁有的品牌資產透過品牌授權各種選擇方式(參見圖一) ，結合外部資源，以授權複製大量展店降低經營成本來達到單一通路擴張組織規模並大量服務顧客之目的。
長期根據統計數據觀察發現，整體國內商業、服務業連鎖組織化經營業者的連鎖總部品牌家數和加盟連鎖經營業者有逐年增加趨勢，而且嚴重威脅單店經營業者的市場生存空間。換言之，單打獨鬥的店家在經營成本與創新研發能力等方面，無法與這些連鎖組織型態的商店相抗衡。
若由業態角度分析也明顯發現，至今國內零售服務業主要業態在藉由連鎖化大量展店的結果，大多呈現出「大者恆大」的集中化產業結構現象，普遍由少數3~5家大型連鎖總部品牌的家數掌握佔有各業態過半的市場集中度。舉凡，百貨公司、量販店、超市、便利商店、咖啡連鎖、藥妝連鎖、3C家電、西式速食連鎖、連鎖書局、連鎖寵物店、電商、外送平台等當前零售服務業主要的業態普遍有同樣的產業結構現象。
二 多重通路多角化策略
零售服務業運用本業在前一階段連鎖化發展過程所累積下來豐富的經營資源或過剩的經營資源(如:品牌權益、店鋪網、經營技術、物流與資訊系統、專業人力資源、財力等) ，因考量到以下因素，1.本業成長遲緩、2.為分散市場風險、3.尋找新事業投資新商機、4.強化本業差異化競爭力、5.建立專屬資源提升服務品質、6.活化組織人力資本等，而在「範疇經濟」原則下，靈活運用上述共同經營資源進行所謂相關或非相關多角化策略投資，展開多重通路擴張形成流通集團態勢，增強集團品牌綜效在市場上發揮採購與銷售的影響力。
