消費者的需求的確是多樣化、個性化的，是分散的，對於人性的把握似乎非常難。曾經有一個兄弟來問德哥，說透過用戶調查發現了幾百個的用戶痛點，不知道怎麼做選擇。德哥說，其實很簡單，當你用「八○％用戶的八○％需求」這條標準去篩選時，你會發現幾百個痛點中能夠留下來的就只有少數幾個了，一切就變得簡單了。
舉個例子，我們在定義華米的第一代手環時，有人希望待機時間久、有人追求外觀時尚、有人希望螢幕亮、有人希望具備鬧鐘功能、有人希望滿足個人化需求⋯⋯，需求數不勝數。但當我們運用八○％─八○％原則的時候，其實剛需就陡然降為三個：計步、監測睡眠、鬧鐘功能。所以在這樣的指導原則下，提高了我們對產品定義的效率，後續的研發工作也有了明確的目標。
在功能這個層面上，我們秉持的是寧減勿加。功能的增加，要考慮兩點：第一，它是否增加了不必要的成本。硬體每增加一個功能，都會直接反應在成本上，做大眾市場，就不能讓大眾為小眾的需求去買單；第二，即便在不增加成本的情況下，比如只在軟體上增加了功能，我們也要考慮這會不會讓用戶的體驗變得更複雜。如果不是剛需，又讓用戶感到複雜，我們絕不會增加這項功能。
繞開核心功能等於放棄大眾市場
所謂「很特別」的功能往往不是「八○％用戶的八○％需求」。當創業公司繞開核心功能，去專注於那些有噱頭的功能時，從某種意義上也就放棄了大眾市場的紅利。
二○一二年，楊華的團隊著力打造一款「菜煲」，這款菜煲以做菜為主，做飯為輔。這聽起來很酷，畢竟市面上電子鍋很常見，但幾乎沒人見過「電菜煲」。楊華團隊軟硬體的開發能力都很強，早年曾為蘋果公司做過很多款home kit（智慧家居平臺）產品。
這樣一群人去做一款「菜煲」，無疑是一個聽起來就很特別的事。實際上，他們做得也還不錯：菜煲設計非常精緻，群眾募資的一千台很快售罄。他們開發了可以提供食譜的App，至今仍有用戶在上傳食譜。他們在那時候就研發了溫度曲線，對溫度變化進行即時顯示，他們甚至設計了人體感應功能，每當有人靠近時，菜煲就可以自動啟動螢幕，播放廣告。可以說，他們為自己未來商業模式的拓展奠定了基礎，創造了很多可能性。
但是，當時「菜煲」這樣的定義依然有它的尷尬之處。主要在於：你其實是把大眾產品小眾化了，在屬性上把定義狹窄化了。這樣的定義最大的問題是不符合大眾認知，所以就會存在教育市場的成本，也因此不具備大規模生產的基礎。規模生產對做硬體來講非常重要，有了規模才能夠真正降低成本，維繫供應鏈，產生現金流，讓團隊能夠繼續研發和迭代產品。
還有一點，未來智慧硬體商業模式延展的可能性，也與有多少硬體鋪到市場中密切相關。數量越多，商業延展可能性越大。硬體是智慧的觸點，只有它鋪設的範圍夠廣，與用戶的接觸夠近，智慧才具備發展的可能性。
回首二○一三年，當時我們接觸純米團隊的第一個問題就是，是否要放棄「菜煲」這樣的小眾產品，聚焦八○％使用者的八○％需求，做出一款煮飯功能非常好的電子鍋。
非常幸運，在那個時間點，我們的理念得到了純米老大楊華的認可，雙方達成共識。於是才有了米家電子鍋這樣口碑與銷量的佳作。
所以，在大眾市場之中，不要迴避核心需求。要堅定不移地解決八○％用戶的八○％需求。
＊作者洪華為穀倉學院院長、北京青禾穀倉科技有限公司CEO；作者董軍歷任《中國經營報》主筆、採訪部主任、3C事業部主任，專注於TMT行業報導20年。本文選自作者新著《小米生態鏈：戰地筆記》。
