另外，兩到三成的付費使用者轉換率其實是非常高的，這反映出Spotify服務本質的黏著度和使用者感受價值。而且因為累積了多年大量的使用者數據，在市場上又與傳統廣播市場對接，所以在大多為前投資銀行家的私募基金合夥人眼中，投資Spotify是可以用數學模型評估的，成為他們投資標的也不是太不合理的事情。
但上述這樣單純的數學邏輯中，忽略了很重要的一環：策略分析。
簡言之，Spotify和所有仰賴外部內容（而非使用者自己生產的內容）的平台一樣，有著策略上的致命弱點：其內容來自於流行音樂產業，因此必須持續不斷地和某些擁有內容的對手進行談判。
我相信TPG Capital在評估這樁五億美元的投資案時，比起策略分析來說，數學模型的部分反而是相對簡單的，公司內任何一個分析師都可以搞定這部分的模型，但內容授權的預期發展和風險因子將嚴重影響模型中最重要的輸入變數：內容取得成本——付費使用者再多、再忠誠，如果內容取得成本過高，而又無法將增加的成本傳遞給使用者背負，就會成為典型越受歡迎越賠錢的一門生意。
這條企業策略的掙扎之路，影片串流王者Netflix也曾經經歷過。
圖片擷取自納斯達克官方網站（原文）
Netflix在2002年於那斯達克公開上市，當時他們的業務是郵寄DVD租賃，其固定月租費、不限每月總片數（但限制每個時間最多能持有的片數）的模式對上了美國人的胃口，開啟了高速成長。在2007年他們正式啟動線上影片串流業務，並順利將郵寄DVD使用者逐步引導他們的線上串流平台，維持優異的使用者經驗，從而開啟了付費影片串流的新時代。
幾乎是從一開始，Netflix就一直面對著內容的成本壓力。在付費串流還沒盛行的年代，Netflix以相對合理的成本和Starz Entertainment簽下了合約，為線上內容增加了超過兩千五百部的電影和電視劇。2010年10月更花了十億美元和派拉蒙、獅門以及米高梅簽下五年的授權合約。
但之後隨著串流業務的高速成長，很快地這些內容供應商開始眼紅，開始不斷釋放訊息表示將在合約到期後大幅調整授權費。其中Starz率先開槍，在2011年9月宣布將在2012年2月底撤下其在Netflix上所有的內容。而隨著Netflix年營收持續攀升到2013年的四十四億美元和2014年的五十五億美元，派拉蒙、獅門以及米高梅早就磨刀霍霍地準備在2015年合約到期後大敲這家網路紅不讓公司一筆。
深知自己的獲利（甚至是生存！）掌握在內容提供者手中，Netflix在2011年走上自製內容這一步，其成果就是一炮而紅的《紙牌屋》。
