2. 價格：客戶願意為這個價值付多少錢？
在通過了以上的價值檢驗後，我們通常會在一個季度之內進行第二個步驟，價格的確認。通常新加入的團隊成員對這個步驟最難適應，彷彿跟客戶談到要收錢就是一種罪惡，縱然他們心裡都很清楚，只有客戶的口頭支持沒有現金的支持，任何服務都無法持續。我通常的做法是請負責的產品經理先「放下成本思維」，並鼓勵他們跟客戶共同討論價格應該是什麼。曾有位產品經理覺得我給的建議很奇怪，站在客戶的角度，當然是免費的最好啊，有什麼好討論的呢？但事實上，我發現，當你踏實的經過價值認證的步驟，並願意開誠佈公的跟客戶認真討論價格是什麼時，沒有客戶曾對我提出「免費」的要求，且超過一半的機率比我心中期望的價格高一些。
理由很簡單，大家都很清楚沒有白吃的午餐，也沒人期待看到一個表面免費背後卻有一大堆複雜的營收邏輯的產品，如果真的期待它提供出穩定的價值且給予信任的話，也許甚至會考慮多出一點錢換取更好的服務。此外，我也真的批准過少數價格低於成本的產品通過這個步驟，當然這是著眼於企業戰略或是市場綜效的評估，在此先不贅述，但我必須說，如果你從未批准過這類提案，那麼請產品經理放下產品思維這件事，恐怕沒人會相信。有時候，這必須是個換取更大商機、徙木立信的手段與過程。
3. 次序：結合價值與價格的評估，產品的開發次序是什麼？
得到了價值的認可，客戶跟公司也都對價格有了共識，其實也就代表了本產品進入的「準生產」流程，但不代表產品提案在這個階段不會夭折，就算已經投入產出原型產品也一樣。原因在於，公司通常不會一次只開發一種產品，而新提案成型的時候，也不代表所有的舊提案都已經完工，這個時候在有限的開發產能上，就會面對資源排擠的問題，勢必要針對新提案的價值、價格重新定義開發次序，當有些新提案開發的排序時間趕不上客戶的需求時，仍可能被迫放棄。
為了避免這種遺珠之憾，有兩個措施就必須發生，一是縮短開發團隊更換「產線」的時間，目前我們最短能縮到兩週為一個單位，在這個時間內，開發團隊必須完成產品的一個完整部分，如果有必要，他們必須要做好在下一個兩週進行開發另一個產品的準備。二是產品經理要做好MVP（Minimum Viable Product）的管理，盡量一次只佔用產線最短的時間來開發重點功能，這個部分相當考驗產品經理對市場需求的理解，有時我們甚至得動員跨產品的工作人員進行一天的腦力激盪確保這個MVP不會漏掉重要的功能。直到完整進入了開發，這個提案才算完全過關。
