影音串流兼製片業者Netflix在COVID-19疫情過後全球訂閱用戶數突破了1.8億，在美國每5人就有1人是Netflix的付費用戶，雖然Netflix的成功備受矚目，近期也正和迪士尼、Amazon、Apple、HBO等提供的串流服務發生激烈的競爭，但Netflix在推出串流服務之前是如何以小博大，撂倒產業巨頭百視達的過程更是精彩！
百視達曾經宣稱「七成的美國人可在離家10分鐘內的車程抵達百視達！」穩坐業界的龍頭地位。第一家百視達於1985年開設，提供VHS錄影帶出租服務，公司採取快速開展新店與收購同業的策略以追求規模經濟，至2000年時百視達在美國已擁有了7千多間分店，其中約有八成為直營店，且主要集中於人口密集、交通便利的地區。
由於百視達在美國擁有最多的門市與用戶，其對上游－電影公司的議價力也因此提升，可以最先取得新發行的錄影帶（數量亦最多），進而吸引更多消費者上門，人一多又更進一步推升了百視達對上游的議價力；門市也積極推廣儲值預繳看更多的優惠方案來套牢消費者。百視達透過上述的正向循環成為最大的錄影帶出租業者，幾乎沒有任何對手可以對他產生威脅。
Netflix的創業之路則是佈滿荊棘，公司由Reed Hastings於1997年成立，率先提出以郵寄方式租借DVD的商業模式，消費者可在家中造訪Netflix的網站瀏覽有興趣的電影，確定租借後Netflix就會將DVD寄送到家中，雖然DVD可以提供比VHS錄影帶更好的畫質，沒有實體店也可省下店租及人事成本，但這樣的商業模式對消費者來說有兩個致命的缺點 — 又慢又貴！
因為採取郵寄的方式，消費者選好影片後仍須等待3～7天的物流時間，和全美五千間、車程10分鐘的百視達相比實在慢了不少，也不符合消費者當時已養成的使用習慣。而沒有實體店理應更加便宜的Netflix卻受限於規模經濟不足，每部影片的租金收費和百視達一樣都是4美金，此外還要加上一趟2美金的運費。
從財務表現來看2000年時擁有約30萬用戶的Netflix，虧損高達5700萬美元，而百視達年營收近50億美元，且淨利率超過10％。此時的Netflix幾乎沒有勝出的可能，創辦人甚至向百視達提議售出公司49％的股權並更名為Blockbuster.com，成為百視達的一部份，但提案最終遭到百視達拒絕了。
Netflix如何在逆境下求生
Netflix陸續作出了以下四項改變，逐漸扭轉競爭走向。
