一九四六年，第一批汰漬開始公開銷售，那是市場上第一個能深層洗淨衣物的合成清潔劑—可以去除泥巴、草葉、芥末污漬，「又不會讓衣服褪色無光」。汰漬讓「白還能夠更白」的優點十分明顯，打敗市場上所有品牌，成為一九四九年的洗衣粉冠軍。寶僑自己旗下的Oxydol、Duz、Dreft 等其他清潔產品黯然失色。
汰漬問世後，寶僑其他產品的銷售一落千丈，此時已經接任總裁的麥艾羅面對質疑時，輕描淡寫指出：「如果我們不〔用這種科技〕，別人會拿去用。」行銷團隊的任務是大聲宣傳「現代洗衣日的奇蹟」（Modern Washday Miracle），推銷汰漬可以讓數百萬美國家戶不再為「麻煩的洗衣日心煩」。
寶僑的成功
寶僑製造具備清潔效果的家庭日用品。興盛超過一世紀，在產業中一而再、再而三重寫規則，自我轉型。最重要的是，顯示迎接新知識後，原先的知識不會因此變得多餘，反而是關鍵的輔助功臣。
寶僑得以領先對手，靠的是利用其他領域的新興事物，公司努力吸收新知識。換句話說，轉向主要由內部來決定與帶動。
哈伯史坦評估汰漬將帶來的影響，指出寶僑將「再也不是肥皂公司」，轉換成「前景靠技術決定的實業公司」。
一九四五年時，寶僑雇用一千五百多名科技院校畢業生，技術人員的數量是汰漬上市前的三倍，從一家創始人靠雙手攪拌煮皂鍋的家族企業，搖身變成為奠基於三大知識基礎的企業：機械工程、消費者心理學、有機化學。三個知識領域合而為一後，帶來無人能及的汰漬。
當然，自汰漬剛推出的早期歲月之後，我們的世界已經又出現天翻地覆的變化。即便是寶僑，如果要再度屹立不搖十年，依舊需要新知識的浪潮助陣。不過，寶僑的公司史一樣，提醒了我們勇於自我蠶食的重要性。
自我蠶食發生在公司選擇搶先以其他可能沒價值的產品或製程，取代原先的產品或製程。這點尤其重要，因為先進者所擁有的任何結構性優勢頂多是一時的，例如製造規模、品牌辨識度、商業機密等等。
我們的目標並不是魯莽行事，但如果執行長唯一扮演的策略制定角色，只有在基層已經完全證明新事業能成功後，才宣布公司的新方向，那麼執行長為公司創造的價值就相當低。
有遠見的現任市場領導者必須意識到，公司必須不斷拓展至新的產品類別，也一定得保持紀律，願意把新事業擺在舊事業之前—而不是把機會拱手讓給終將帶來破壞的後進者。
＊作者為俞昊，瑞士IMD洛桑管理學院創新樂高教授、AMP進階管理學程主持人。2015年獲選Poets&Quants「全球四十歲以下頂尖四十位商學院教授」，2018年名列Thinkers50雷達名單中「最可能型塑組織管理與領導未來」的三十位管理思想家。曾替Mars公司、快桅（Maersk）、戴姆勒（Daimler）、伊萊克斯（Electrolux）等頂尖企業提供客製化課程。本文選自作者著作《躍競思維》（天下雜誌）
