有特色更出色，變則通的日本藥妝店：松本清 V.S. 科摩思COSMOS
以往，企業在開創市場時，會在「差異化」或「低成本」這兩個策略擇一，因為一旦選擇差異化就必然提高成本。但是，隨著經濟成長趨弱，消費力道疲軟，唯有同時做到差異化，又能聚焦經營、維持成本的價值創新企業，才能在既快又急的市場震盪中生存。價值創新不是兩者擇一（either-or），而是兩者兼顧（both-and）的思維，在日本藥妝市場，已有找出價值創新方程式而逆勢成長的企業。
回顧日本GDP（國內生產總值）成長兩位數的年代，薪資水準調幅很高，就和現在的中國大陸一樣，沒幾年薪水就調漲一倍。在經濟成長的情況下，大家比較敢花錢，通常百貨公司、大型量販店（GMS）業績很好，但在通縮、不敢花錢的年代，就像日本從1990 年代泡沫經濟破滅後，陷入經濟成長停滯「失落的20年」，零售通路業態此消彼長。
到底日本藥妝業有多夯？根據調查，觀光客在日本最愛買的3 種東西，分別是眼藥水、護唇膏、軟糖。
曾經風光的百貨業整體營收幾乎腰斬，便利商店及藥妝店卻在此期間逆勢成長。其中藥妝業的表現更令人刮目相看，從2000年到2015 年，市場規模由2 兆日圓擴大到6.1 兆日圓，成長了三倍，整體市場規模已與百貨業不相上下（圖1）！
到底日本藥妝業有多夯？根據調查，觀光客在日本最愛買的3 種東西，分別是眼藥水、護唇膏、軟糖。這背後的意義，顯示藥妝店已取代精品名店，成為觀光客的採購熱點，也難怪日本的藥妝店愈開愈多。
根據統計，2015 年全日本經營藥妝的企業多達447 家，連鎖藥妝店有17,500 多家。不過，這個行業不像便利商店業屬於寡占市場（前三大品牌就占了八成市場），而是屬於市場占比分散的情況。前21 大藥妝品牌整體加起來才達到八成市佔率，產業集中度還很低，前10 大品牌的市占率也不過65%，顯示日本藥妝業還處於春秋戰國、群雄割劇的激戰局面（圖2）。
以營收來看，welcia 暫居第一，主要是由於2014 年永旺集團以公開收購方式（TOB）取其過半股權，2015 年起welcia積極併購數家藥妝連鎖店，一舉從2015 年的市場老二，至2017年變成營收第一名至今。
由於不甘落後，2015 年排名第三的TSURUHA 也開始以併購方式擴張，營收在2018 年一舉推上第二名。經過這幾年的合縱連橫，原本在2015 年之前連續22 年位居龍頭的松本清，營收滑落至第四名。可預期的是，藥妝店產業集中度低，彼此差距不遠，未來仍有一番大整合。
尤其先前雄據藥妝龍頭22 年的松本清，雖因同業合併導致營收排名退居第四，但就「品牌知名度」、「顧客滿意度」及「業態創新」仍居領先地位。另外，排名第五的科摩思（COSMOS），則以完全差異化的商業模式異軍突起，從九州福岡起步，連續26 年營收成長，已是九州之霸。兩家公司獨特的經營模式值得探究。
HBC 強化戰略，創下波段成長動能
千葉縣起家的松本清創立於1932 年，1999 年股票上市。2018 年店數共1,617 家，年營收達5,588 億日圓。即使如今退居第四大，依然充滿成長與創新動能。
為了鞏固領導品牌的地位，松本清不以併購的方式快速成長，而是以Counseling（諮詢型）的新商業模式為其未來的成長戰略，多管齊下開發波段成長動能，希望2020 年達到8,000 億日圓、股東權益報酬率一成以上的成長目標。
為達成目標，松本清以健康、美麗、調養（Health、Beauty、Care，簡稱HBC）三大訴求為定位，進行新店型的測試，目前已開出10 家店。HBC 新店型中，設有「三師」駐店供消費者諮詢，包含藥劑師、美容師、營養師，分別為顧客的處方用藥、生活保健、美麗健康提供支援。
在照顧顧客的美麗（Beauty）層面，像是設於東京銀座的BeautyU 店，甚至依據該商圈特性，提供10 分鐘化妝、修甲服務，滿足忙碌OL 下班後的社交需求。
在照顧顧客的健康（Health）層面，松本清看到高齡者對處方箋用藥的需求日增，近來積極採取「擴大調劑事業」的重點戰略。透過整合地方藥局、供貨，培訓藥劑師，提供送藥到宅的服務等。為了挹注更大的成長動能，松本清除以提供諮詢服務切入、鎖定健康、美麗、調養三大區塊以外，其發展的核心策略還包括：
1. 都會型展店：開在車站附近的高人流商圈，並掛上醒目的大招牌，藉立地促成品牌高知名度。
2. 鎖定OL 的商品組合：化妝品和藥品的構成比達七成，食品僅佔一成。
3. 自有品牌創造區隔化：以高品質、高CP 值為訴求，開發美髮、美白、保健品等不同產品線的自有品牌，其中名為「matsukiyo LAB」的維他命錠劑型產品，每種維他命皆有不同的代表色，以綜合維他命為例，只要在包裝上辨明各顏色的色塊大小，即可知道每種維他命的成分多寡，有助解決消費者的選擇障礙。
4. 觀光客商機對應：為了搶攻一年3,000 萬人、4.4 兆日圓消費力的外國觀光客市場，松本清很早就設立免稅櫃檯和服務，免稅收入占比為年營業額的一成之多。近來，松本清更祭出既存店（開幕滿一年以上的店鋪）附近再出店的戰略，其中一家的商品組合及服務專為觀光客設計，另一家則專為本地客，企圖在同一個商圈滿足不同族群的需求，以爭取更多市場。
最不像藥妝的藥妝店，讓主婦一站購足
科摩思鎖定節省型顧客—家庭主婦為主要客層，超市、量販、地區型小型折扣店才是主要假想敵，而非一般的藥妝店。
從福岡起家的科摩思，則是長期深耕九州市場的地區性「非典型藥妝業」。2003 年時店數才破百家，近年積極往關東、關西地區進行全國性的擴張展店。由於顧客滿意度高，科摩思連續26 年營收成長，截至2018 年共計有925 店，年營收高達5,579 億日圓，規模已是日本藥妝界的第五大，而且連續8 年蟬聯JCSI 日本顧客滿意度大賞的藥妝店冠軍。
其策略包括：
1. 小商圈大型店：在住宅郊區密集開店，店型規格有2,000 平方米（600 多坪，比一般超市還大）和1,000 平方米（300 多坪）兩種，只要有1 萬人的商圈規模就開一家店，搶先佔有、壟斷市場，阻隔競爭者。
2. EDLP 策略(Every day Low Price)：不做促銷、特賣，無紅利而且只能現金交易，但實施天天最低價，完全顛覆藥妝店的促銷法則。
3. 食品高構成比的商品組合：科摩思雖為藥妝店，但藥品構成比僅15%、化妝品僅10%，食品構成比卻高達56%，而且沒有生鮮。它以低價格、低毛利的食品群吸引高購買頻率的顧客，帶動高毛利的化妝品、藥品銷售，可以說是非常獨特的折扣型藥妝店。
4. 講究效率，減少營運成本：非24 小時營業，充分利用夜晚配送貨品，以收不堵車、物流配送效率高的益處；公司早在 2005 年即展開自動訂購系統，並引進人力排班系統（Labor Scheduling Program），有效管理排班人力和人事費，因此營業費用率遠低於一般藥妝店平均20%，僅為15%。
總的來說，科摩思鎖定節省型顧客—家庭主婦為主要客層，超市、量販、地區型小型折扣店才是主要假想敵，而非一般的藥妝店。因此在商品面上，科摩思以食品為主，在價格上追求最低價，雖然沒有促銷，但是SQC 包括服務（Service）、品質（Quality）、清潔（Cleanness）做得很到位，深得顧客人心，所以才能壓倒性的在郊區展店，並以此成為日本藥妝業中一方之霸。
松本清和科摩思雖同樣被歸類為藥妝店，但深究其經營模式，便可看出業態本質上的異同。前者是傳統藥妝店，門市主力商品是化妝品和藥品，營收構成比高達七成，食品僅佔一成（圖3 & 圖4）。門市面積數百坪的科摩思，則瞄準主力客層家庭主婦的需求，形成別樹一格的超市型藥妝店；其藥品的銷售業績在營收的占比僅為15%，化妝品占10%，食品（無生鮮）構成比卻高達56%，超過五成，可以說是「最不像藥妝業的藥妝店」。
相異／松本清「諮詢型」vs. 科摩思「量販折扣型」
相同／加強處方箋業務、藥師培育、發展電子商務
由於松本清和科摩思鎖定的目標族群、核心策略，乃至於展店方向完全不同，也讓這兩個藥妝通路的商品組合差異很大。以大都會商圈為主的松本清，鎖定的是都會女性上班族及觀光客，並因應日本社會日趨高齡化的趨勢，以HBC 新店型強化諮詢、體驗的功能，全力拉攏女性上班族和熟年族群，蓄積下一波的成長動能（表1）。
化妝品、保養品原本就是松本清的強項，銷售占比高達40%，遙遙領先其他競爭者。這與它的自有品牌商品經營十分成功有關，松本清以其店數規模優勢及高品牌知名度，推出多款自有品牌產品強化HBC 的商品組合，其中包括美髮、美白、保健系列等。由於這些產品都以高品質、高CP 值為訴求，不但滿足了不同客層的需求，也成功的和競爭者區隔，創造出差異化的優勢。
科摩思的展店策略是瞄準萬人商圈，店型定位為小商圈的大型藥妝店，強調的是食品、日用品及藥妝一站購足式的綜合性賣場，並以量販折扣訴求「每日最低價」，吸引精打細算的家庭主婦。因此，科摩思的主要競爭者不是藥妝同業，而是超市、量販及地方上的小型折扣店。所以它以食品支撐來客基礎，價格力拚最低價；在營運管理上徹底執行高效率、精簡成本，甚至不做促銷，以省下變價、促銷佈置物的勞務，使得進貨作業可以更標準化。賣場內則以低貨架，寬敞走道、優越的SQC，博得顧客好感，單店營收幾乎是同業的兩倍。
對於藥妝店未來的發展方向，松本清和科摩思倒是英雄所見略同。兩大連鎖藥妝通路看到日本社會日趨老齡化，65 歲以上的人口占比近三成；其中75 歲以上更占高齡人口的一半，這群人口對於處方箋用藥的需求日增，因此均積極展開處方箋用藥市場的布局，這也和日本藥局通路的生態有關。
目前在日本只有約1 萬7 家藥妝店，但可以販售處方箋用藥的藥局卻高達5 萬8 千家，年營收有7.9 兆日圓之多。但是，很多個人藥局的經營者年齡偏高，且單店競爭力弱，成為大型連鎖藥妝積極整合的主要對象。
松本清採取雙管齊下的地方藥局整合策略，一方面以供貨、代為培訓藥劑師等不同方式，從2016 年底開始協助小型個人藥局，並提供送藥到宅的服務；另一方面，則透過多樣化的自有品牌商品和經營技術支援，在鄉村地區陸續吸收不少個人或小型藥局加盟，建構綿密的通路網。
科摩思則是積極走出九州，在日本全國各地展店，並在賣場中增設處方箋藥局，企圖發展為全國性的藥妝連鎖品牌，並且加速培育合格的藥品販賣人員（編按：日本面臨專業藥劑師人力供應有限的課題，相關法令逐漸放寬，除專業藥劑師可以在藥妝通路販賣處方箋用藥之外，在賣場有兩年販賣經驗的門市人員，通過認證可成為合格的「登錄販賣者」）。除了對處方箋用藥積極擴展，電子商務O2O 的經營也是松本清的新重心。松本清長期下來累積了4,800 萬個會員，正計畫透過CRM 顧客關係管理系統，加強網購業務。
高齡化的台灣社會 藥妝市場需求和發展看好
「唯變則通」，任何業態或商業模式，只有勇於變化，找出價值創新的方程式，才不致在新世代裡沒落。
台灣和日本一樣面臨日益高齡化的趨勢，藥妝市場需求逐年成長，看好這個商機，三商集團與日本住友株式會社合作，引進日本的Tomod’s 藥妝連鎖來台開店，如今店數已有50 餘家。松本清也與台隆集團合作，於2018 年10 月「登台」。
日本藥妝業除了在藥妝產品上有強勁的競爭力，食品類商品方面也不弱，反觀目前台灣既有的連鎖藥局，食品類商品很少，未來是否會跟進日本同業的做法，推動產業的質變，值得觀察。但我可以確定的是，台灣便利商店業將會因此面臨更嚴苛的跨界競爭挑戰。日本的情況正是如此，由於藥妝業態不斷創新、擴大食品構成比重，客源移轉消費，對便利商店業構成很大的壓力。因此，日本7-ELEVEn 近幾年積極在郊區商圈，發展強化藥妝型的店鋪，減少原本雜誌架的陳列台數，把空間騰出陳列針對女性消費者的化妝品和清潔用品，並擴大冷凍商品品項和乙類成藥。
面對跨業競爭，另一種做法是與異業結合，日本全家便利商店就和多家藥局合作，開出藥妝與便利店融合為一體的門市，台灣「全家」與大樹藥局合作的複合店也是如此。跨業態競爭已是無可避免的趨勢，所謂「唯變則通」，任何業態或商業模式，只有勇於變化，找出價值創新的方程式，才不致在新世代裡沒落。
作者／潘進丁、王家英
本文節錄自《O型全通路時代26個獲利模式》
