以下就來看看常被忽略或誤解的4項要點：
1.破壞是一個過程
如果以「破壞式創新」來指稱某個固定時點上的產品或服務，而不是該產品或服務在一段時期內的演變，就很容易引起誤解。第一批迷你電腦有破壞性，並不只是因為初露面時為低階產品，也不是因為後來在許多市場上被視為勝過大型電腦；它們的破壞性，在於循著由邊緣到主流的發展路徑。
每項創新不論是否具破壞性，幾乎都以小規模試驗的形式開端。破壞者的焦點，往往在找到適合的商業模式，而不是只著眼在產品本身。一旦成功，由低階市場或新市場這些「邊緣」往主流移動後，首先會侵蝕既有業者的市占率，接著是它們的獲利。這個過程可能需要相當時日，而既有業者在捍衛本身權益時，也可能會有很多創意。例如，第一家折扣型百貨公司開幕已超過50年，但主流零售業者仍以傳統百貨公司的形式營運。就算將來可能全部遭到取代，可能也需要好幾十年，因為多沿襲舊有模式1年增加的利潤，就足以打消終止原有經營的提案。
正因破壞需要時間，導致既有業者常會忽略破壞者。例如，網飛（Netflix）在1997年創立時，最初的服務並不能吸引大多數百視達（Blockbuster）的客戶，因為這些人屬於衝動型租片（通常是新片）。網飛擁有完全線上的介面，以及龐大的電影片庫，但透過美國郵政寄送，代表你選的片子得好幾天才能送達。這種服務只吸引少數客戶群，包括不在乎新片的電影迷、剛買DVD放映機的人、線上購物者。如果網飛最終沒有開始服務更廣泛的客戶群，百視達決定不理會這個競爭者的決策就不算錯：兩家公司滿足的是（不同）客戶非常不同的需求。
然而，新科技讓網飛轉向網路上串流影音，提供更豐富的內容選擇，而且是以吃到飽、隨選、低價、高品質、高度便利的方式，終於吸引到百視達的核心客戶。網飛循著典型的破壞性途徑，如果它一開始像優步那樣，推出的服務瞄準競爭對手更廣大的核心市場，百視達的回應可能就是強烈、或許最終會成功的反擊。然而，百視達未能看到網飛的軌跡，並有效回應，最後走向失敗。
2.破壞者建立的商業模式，
常與既有業者大不相同
以醫療產業為例，一般在診間看病的執業醫師，通常憑藉多年經驗與檢驗結果，來解釋患者症狀、進行診斷、開立處方。我們稱為「解決方案商店」商業模式。對照之下，許多便利型診所採取一種破壞性途徑，利用所謂的「流程」商業模式：依循標準化手冊，對少數但數量增加中的疾病，進行診斷與治療。
以創新的商業模式進行破壞，蘋果（Apple）的iPhone就是一個明顯的例子。蘋果在2007年推出該項產品，在智慧型手機市場屬於維持性創新：它瞄準的顧客與既有業者垂涎的對象一樣，而且初期會成功，可能是因為產品的優越性。但蘋果後續的成長，就較適合以破壞理論來解釋，但它破壞的不是其他智慧型手機，而是取代筆記型電腦，成為主要的上網工具。締造這項成就不只是透過產品改良，也靠引入一種新商業模式。經由建立便利的網絡，連結應用開發者與手機使用者，蘋果改變了整個遊戲。iPhone為上網創造了一個新市場，最終足以挑戰筆電作為主流使用者選擇的上網工具。
