借用馬斯洛需求層次理論，我相信有個馬斯洛火勢層次可適用於多數快速成長中的新創公司，在這個清單頂端的火就是最重要、必須先撲滅的：
● 分銷
● 產品
● 營收模式
● 公司營運
● 競爭對手
● 下一步是什麼？
對絕大多數消費型網路新創公司而言，最重要的一把火就是產品分銷。如果分銷管道付之一炬，你的公司就注定失敗。但如果你能控制住這把火，就會讓撲滅其他火變得簡單許多。獲取用戶的回饋，可讓你知道如何改善產品，而獲取數百萬用戶或數千名顧客，則讓創造收入變得簡單很多。能夠創造收入，就比較有能力負擔營運規模化所需的基礎設施與人才，不論是依靠現金流或募資。如果業務成功，且日益成長，才有理由開始擔心競爭對手。
以領英為例，我們以建立病毒式傳播和獲取可觀的用戶基礎解決了分銷問題之後，就有人開始一再提起營收模式的那場火。如果那段時間每次有人問我領英要怎麼賺錢，我都可以拿到一塊錢的話，我可能就不會需要另一個營收模式了！
我知道我們應該忽略那場火，因為缺少營收不會是直接死因，除非它讓我們募不到錢，更何況產品的火緊急多了，需要我們全神貫注去處理。如果找不到獲取關鍵數量（至少100萬用戶）的分銷方式，並打造出夠有吸引力的產品，讓這些人成為這項服務的固定用戶，或至少會回覆領英的邀請，那麼是否有營收模式就無關緊要了。
當時，A輪投資者希望看到，能讓領英獲利的商業模式。我告訴他們，在下一輪資金到位以前，我們不會產生營收，這也不該影響他們。但他們依然堅持，於是我和團隊生出了一個財務模型，裡面也包括收入來源。我連裡面寫了什麼都不記得了！與其耗上好幾週做這件事，我們花了一個晚上，喝了幾杯葡萄酒，弄出了一個模型。
這個故事也凸顯了為什麼在團隊中需要有能夠容忍混亂、風險與不確定的成員。我們多數人都願意救火，但只有一小群人明知有一團熊熊烈焰可能很快會截斷所有逃生路線，卻仍然能夠不分心，專注於撲滅一場情勢更緊迫的火。
在那樣的不確定環境下，領英的團隊成員仍能安然自處，全心全意去做最重要的事，即使我們連明確的營收模式都還沒有。如果你的夥伴沒辦法放任一些火繼續燒下去，他們會把所有時間都拿來滅火，沒有任何餘裕去思考能推進業務的突破性商機了。
＊作者雷德．霍夫曼（Reid Hoffman）為全球最大專業社群網站LinkedIn創辦人、PayPal創始董事，也是矽谷頂尖創投公司葛雷洛克合夥人。霍夫曼是臉書、Airbnb的主投資人，曾協助多家公司從車庫走向10億美元級的企業，例如Workday、Pandora、Cloudera與Pure Storage等。他也是數家營利和非營利組織的董事會成員，包括微軟、Airbnb、自駕車公司Aurora、生產力工具開發商Coda、安全駕駛系統商Nauto，以及微型貸款組織Kiva和輔助創業者的Endeavor等。原創播客節目「規模大師」主持人，也是《紐約時報》暢銷書《自創思維》、《聯盟世代》的共同作者。擁有牛津大學哲學碩士學位和史丹佛大學符號系統學士學位；作者克里斯．葉（Chris Yeh）是PBworks 公司行銷副總裁，Wasabi Ventures 共同創始人暨一般合夥人，自1995 年起便與高科技新創企業合作，並自2001年起開始寫部落格，也常在TechCrunch、Mashable 和VentureBeat 等網站發表文章。迄今已發表逾2000 篇文章。擁有哈佛企管碩士學位和史丹佛大學產品設計工程與創意寫作兩個學士學位。
