在小七董座羅智先正式回應不跟進全家咖啡寄杯後，網路上的聲浪幾乎是一面倒：認為小七不懂顧客需求、正視門市紙本寄杯已成常態的趨勢。
有趣的是，這陣子又冒出一篇文章：小7或許是對的，全家才應該回頭檢討咖啡寄杯。不得不說這篇文章在分析產品經營上的邏輯清楚。但，我認為咖啡寄杯這件事，不應該落在咖啡的經營策略上、也不是純粹的顧客服務。而是，你將「咖啡」視為什麼？
你將「咖啡」這件商品視為什麼？
傳統的產品經營不外乎是成本、利潤、行銷、供應鏈、通路與品牌定位等，透過層層堆疊，建立顧客對商品的應有價格帶與預期價值回饋。這是一個產品經理的基礎訓練，在一間零售龍頭的辦公室中，多的是這樣的正規軍，有能力將一個產品各面向的結構調整到最好；若你膽敢將他的毛利對砍、品牌價值拉低，我想，他們會拿刀和你拚！因為，這對他們來說是最赤裸裸的戰績呈現。
那，為什麼全家敢呢？它的產品經理訓練不足嗎？當然不是！我認為，全家至少已經不是傳統的零售通路商，數位轉型非常快速。「咖啡寄杯」就像是電商常玩的補貼戰略，目的是導流、建立會員平台、搶攻顧客創新品牌的心佔率。更重要的是，能夠做出這樣的決策，就表示已經不是從單點產品經營的角度出發，而是制高點的經營策略由傳統轉化到數位。
「咖啡寄杯」就是電商常玩的補貼戰略，目的是導流、建立會員平台、搶攻顧客。
數位化是Top Down的策略轉型
咖啡已經不只是一杯咖啡！價格(售價)已經不等於價值(未來性、實驗性)。如果沒有擺脫傳統產品經理的績效衡量標準，忍受單一產品線的利潤衰退，創新的第二成長曲線不會有機會出現。成敗雖是蓋棺論定，但沒有驗證、沒有機會。
你可以想像，咖啡其實是最好的廣告版位，因為多數人每天都「必須經過」而且「精準」。但若只有咖啡寄杯，並不足以支撐全家數位化的論點。細看全家，其實建立許多導流至會員平台的數位渠道。不論是全店集點的數位化、電子發票與會員載具的結合、FamiPay線上線下支付，甚至開放悠遊卡等支付工具累積全家點數等，逐步地將顧客可能的服務接觸點數位化，成為360度的引流平台，當會員的流量池越來越大，咖啡、點數、發票都有可能成為會員間的虛擬貨幣，新的價值就會出現。
咖啡其實是最好的廣告版位，因為多數人每天都「必須經過」而且衡量效果「精準」。
下一步，是做會員而不是做商品
而咖啡寄杯的價格破壞，會使顧客胃口被養大，造成非低價不買嗎？我認為不至於，一是因為便利商店是便利取向，寄杯是顧客願意多走一步路的手段，最差狀況是打回原形；二是未來定價已不是關鍵，當會員機制與360度的數位入口建立，動態定價的趨勢將逐漸成形，這才是數位化思維的關鍵，跳脫傳統零售的銷售模式。
反觀小七的數位轉型，只能說是陷入創新的兩難。有空再寫！
作者為服務設計師，創業中
本文獲授權轉載自互動石硯：被便利商店耽誤的設計師
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