當年有微弱訊號顯示，數位攝影很快變成主流，但柯達公司的領導人未能有效放大與結讀這訊號，並採取行動。
現今的環境充滿變動與不確定，各行各業都航向未知的水域。《黑天鵝與不叫的狗》兩位作者從研究2萬名經理人中，發現能在不確定中塑造未來的經理人，都具備策略領導力，能夠解讀外在看似不相干的變化，預先洞察威脅、需求與機會。
我們期望看到什麼，通常會決定我們最注意什麼，心裡學家稱此為「選擇性認知」（Selective Perception）。若某個事物或現象不符合我們期望看到的，我們便扭曲事實以使它能夠套入我們的心智模式，而不是去質疑心智模式本身。當年有微弱訊號顯示，數位攝影將很快變成主流，但柯達公司的領導人未能有效放大與解讀這訊號，並據以採取行動。這種錯誤認知反映的是：第一，中階管理者相信數位技術比軟片差；第二，高階主管認為柯達公司股東的需求比消費者和工程師的需求來得重要。
我們的認知和情緒過濾器可能會進一步封鎖資料，無數的投資經理人就因為這種封鎖而蒙害，他們的過濾器濾除次貸市場上令人感覺刺耳礙眼的訊號資料，好繼續搶短期獲利。同樣地，房貸經紀人也扭曲、封鎖、或乾脆不理會許多房貸申請人將繳不起貸款的事實。他們扭曲跡象，指出人人都這麼做，藉此合理化自己的行為。
我們經常看到類似這樣的偏向，領導人試圖掩蓋、輕描淡寫、或委婉陳述壞消息和糟糕結果。在油氣產業，在其他大宗物資產業，領導人常把糟糕結果歸咎於景氣差之類的外部因素。市場波動的確可能造成大影響，但是，策略型領導人應該探索更深入的疑問：我們在讀取訊號、預期不景氣、研擬計劃以對抗不景氣等方面做得好不好？我們在這些方面是否做得比競爭者好，或是做得比上一次不景氣時更好？一家高科技公司的一位業務主管一貫地提高他的年度營收預測，因為他認為事業計劃將如他所願地奏效，同時，他也想表現得更英勇，把其他較不進取的同儕比下去。在一九九○年代末期的網路公司熱潮時期，這麼做如願順遂，因為當時有順風在後面推動。但是，當市場在二○○一年轉差時，他沒有調整一貫做法，第一年，公司放過他，於是，他繼續往年的做法，做出過度樂觀的年度營收預測，不幸的是，市場景氣並未好轉，他丟了飯碗，也傷了自己的聲譽。除了濾除刺耳礙眼的資訊，我們也傾向尋找確認我們的先前觀點的證據，這是所謂的「確認偏誤」(Confirmation Bias)。一九六○年代初期，迪卡唱片公司（Decca RecordingCompany）的一位高階主管太過自信地聲稱：「吉他樂團的時代已經過去了」，就這樣，該公司拒絕了簽下披頭四樂團（The Beatles）的獨家機會。長久以來，《大英百科全書》（Encyclopedia Britannica）在所屬產業為第一品牌，擁有雄霸的市場佔有率，一九八九年時，《大英百科全書》賣出超過十萬套全集，創下六億兩千七百萬美元的營收紀錄。後來，一位留著稍長頭髮的年輕人向該公司執行長彼得．諾頓（Peter Norton）提議：我們把《大英百科全書》全部內容錄製到唯讀光碟上，售價一百美元或更低。這位年輕人說服諾頓，比起整套印刷書冊，光碟片可以讓消費者更快速、更容易地尋找想參考的資訊。以其世界一流的內容，《大英百科全書》將能在邁向數位媒體的必然趨勢中成為提供影像和互動性能的先驅。但諾頓很疑惑：他為何要從一套售價一千三百美元的印刷書轉變為售價一百美元以下的光碟片？而且，這意味的是將裁掉公司大規模銷售團隊的多數人員，用新方式再利用公司龐大的文本圖書館，製作新的多媒體內容，透過新通路銷售，甚至可能在超市銷售！再者，一想到有幾家公司已經試過數位百科全書的構想，全都中箭陣亡，諾頓就不寒而慄，他不想長眠失敗者的墓園，加入大膽行動卻不幸失敗的事業行列。諾頓的其他主管也有同感。
