這番話，早在業務員間流傳。
杜英宗與工會不互信，最終，他跟保戶之間，也開始出現信任危機。
新系統上線前，「我對公司內部說，第一，客戶權利不能受損害，」杜英宗表示，「如果我晚付（保戶）理賠，就給他利息；或者，我們核保慢一點，就提早生效。」
他說，如果有問題，他會補救，「我們會保證他們（權益），在這些規矩之下，怎麼不能出錯？」他強調。
只是，一張保單，可能就是當下要救命與救急用，這能事後補救嗎？這跟「你投資虧錢，我賠你錢」的道理，完全不同。
過去，我們總談到，轉型時，主導者得參與，意志堅定、有遠見，甚至敢破壞創新。這一點，杜英宗是100分。
但這次，杜英宗是在一個原本就不互信的公司開始改革。然而，如全球知名企管顧問公司BCG資深顧問哈恩奈斯（Knut Haanaes）所指，創新轉型是「團體運動」，絕不能一人獨行。
1993年，賣餅乾的葛斯納（Louis Gerstner）空降到虧損百億美元的IBM。剛上任董事長時，他的第一步，不是先展開完美的事業計畫，而是「傾聽之旅」。彼此互信後，才帶領IBM這頭大象跳舞轉型，當他退休時，IBM一年獲利80億美元。
葛斯納清楚明白：再美好的願景與改革計畫，失去信任，團隊，就會站在薄冰上，隨時面臨墜沉風險。
26年後，投行教父再度用百億元代價，提醒我們這個轉型最重要的真理。
作者/馬自明
本文獲授權轉載自《商業周刊》
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