近年崛起的敏捷式管理（Agile），是不少企業用來分攤主管壓力的方法。
它的第一步，就是將主管職內含的3種角色功能切割出來，分給3個不同的人——「產品負責人」主理產品，負責制定所有產品的願景、進度、產出排序和業務；「分部領導」為團隊中每個人的職涯發展做出定義跟指導方針；「敏捷教練」則扮演提振士氣的啦啦隊，確保團隊的目標一致，也充當成員們的潤滑劑。3種角色可彼此互補。
但是，對為數眾多的員工們而言，企業更重要的當務之急，是認清「基層—小主管—大主管」再也不是一條固定往前的直線，中間可能會出現不少岔路，更仰賴新制度的建立。
例如，企業可重新制定職涯發展地圖。如優衣庫（Uniqlo）母公司迅銷集團，即在招聘頁面上清楚列出不同部門、工作內容與職級的平均年薪及升遷路徑，讓新人對升遷方向一目瞭然，彼此也有討論基準。
解方二：讓員工指導同輩
此外，企業可提供管理職以外的「專家職」，供想深耕專業技術、又沒興趣帶人的員工晉升。例如空中巴士（Airbus），就有明星數據分析師等高階職位。
又例如，不少歐洲企業也開始實施「朋輩輔導」（Peer Coaching）制度。
這原本多被應用於學生心理輔導；執行於企業內，是在不同層級員工中，挑選擁有適當特質與助人意願者接受培訓，為同輩們的職涯和學習曲線提供諮詢。畢竟相較於主管，多數人往往更願意與同輩交心，討論工作上碰到的難題。如BCG報告透露，歐洲某醫療保健公司就固定撥出20％時間，讓員工接受外部培訓或被同輩培訓。
「調查顯示，主管們正在辛苦掙扎，傳統的晉升管理制度也不可能再持續」BCG董事總經理兼合夥人布柏笙（Vinciane Beauchene）直言。無論企業或個人，都得盡快找出解決之道。
作者/蔡茹涵
本文獲授權轉載自《商業周刊》
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