接著是2008年重創全球經濟的次貸金融風暴，導致聯準會大幅降息，甚至進一步推行前所未有的量化寬鬆——在下圖我們可以看到聯準會的資產負債表（對應到注入到市場的資本）從2007年8月約八千七百億美元的水位，一路成長到今天的兩兆美元。
傳統上當聯準會灌注大量資本到市場上時，流動性高的公開市場（包含股票和債券）會是資本的首選，但債券市場受到低利率環境擠壓，不若過去有吸引力。而股票市場在過去十多年來演算法交易的軟硬體進步下，成為完全競爭市場，投資人越來越難以產生超額利潤，結果導致大量資本流入長週期、低流動性的私募市場。
低利和量化寬鬆的另一個結果，就是成功的上市企業受益於相當低的資金成本，搭配自身強勁的獲利能力，結果在帳面上累積出越來越多的現金——根據最新的財報，谷歌和蘋果各自有八百六十億美元和六百億美元的約當現金在手。
在這些龐大的環境力量的擠壓和引導下，今天高速成長中的新創的成長路徑跟達康泡沫有了很大的差別：
由於風險資本和私募基金手上豐沛的資本，現在高速成長中的新創不需要透過公開市場募集成長所需要的資本，而可以選擇在私募市場募集以億美元甚至是十億美元為單位的資本，從而不斷延後上市或者併購退出的時間點。
當終於決定進行退出時，除非是像Snap這樣有著上億使用者和想像空間的巨型新創，否則退出管道首選已經不再是IPO，而是併購退出，買家不止包含荷包滿滿的成功上市企業，許多獲得巨額注資的獨角獸新創也成為早期或中期新創的退出管道。
綜合以上，現在風險資本家在先驗地評估投資標的未來的退出路徑時，腦中所模擬的一定都是併購退出。而總體來說，風險資本家評估新創公司的併購退出路徑有下列幾種模式：
１．同業併購以追求市佔率：這是最傳統的併購退出路徑，尤其是當新創的成長威脅到上市公司的既有市場時，透過併購將新創的成長納為己有是非常常見的。這幾年我們看到許多SaaS新創被Salesforce或者微軟這樣的商用軟體公司所併購，有許多都是屬於這樣的類型。快速消費品大廠聯合利華斥資十億美元併購刮鬍刀訂閱服務新創Dollar Shaver Club更是一個經典案例。
２．異業併購以追求產品多元化：這是傳統上企業併購的另一個理由，雖然前台所販售的產品和服務不同，但如果後台營運上可以共享資源、降低成本時，異業併購就可以做為產品多元化的一種策略。產品多元化對於大企業的好處是能夠將營收（甚至現金流）的波動性降低，提高對於趨勢變化的抵抗力，從而降低公司營運整體風險。這個在硬體的領域特別常見，光是過去一年中就出現了諾基亞併購法國新創Withings，以及北歐家電大廠Electrolux收購低溫真空烹調硬體新創Anova等例子
