你應該知道的是：聯華食品力行精實管理，讓公司8年來存貨周轉率提高5成，營運效率更佳，同期股價自然連帶上揚，還原漲幅達156％。作者身為顧問，見證了聯華食品一路走來不斷被同業與內部質疑的歷程，這次國慶限定版的可樂果，便是其效率的充分展現。
（10月7日星期三上午10:00）我的Line傳來聯華食品副總傳來的訊息「顧問，我們有個限定產品，今天產線一做好會寄給你喔」然後再傳來一張圖片，我點開看在包裝版面上寫著「國慶晚會在基隆」，協理補充說明這個是他們上週突然接到的任務，要在短短八個工作天從提案構思、包材印製、排程生產到物流運送送抵基隆碼頭旁，甚至還跨越中秋連假，光想就覺得是個極限挑戰。
作為顧問，就讓我帶著大家從生產製造端的角度剖析，作為一個國民零食品牌，除了行銷端的努力，他們藉由透過推動精實管理獲得什麼好處？有什麼值得學習？
小批量生產—由巨艦翻轉成快艇
當同業的生管單位排程都以整天（8小時）或半天（4小時）做為最小單位，聯華食品是透過精實管理的改善，以可樂果產品為例，能夠生產2小時就切換品項。然而這樣的做法在其他同業眼中卻是遭遇眾多質疑：
「減少批量我們也可以，但頻繁的換線會影響品質跟效率」
「做這麼少哪會有規模經濟？」
這些疑問或挑戰，在2013年公司內部就已經自我質疑過。不過，他們的「超前部署」從2017年開始獲得市場端肯定的回覆。因為隨著超商量販通路走向各種聯名、期間限定為主的行銷方式時，過往製造導向「做多少就能賣多少」的推式（push）生產已經轉變成「需要什麼再來做什麼」的拉式（pull）生產。
的確大量生產會有規模經濟的效益，但是食品業是個時間賽跑的產業，在保存期限、鮮度品質的考量下，沒賣出去的產品就只能報廢形成浪費。聯華食品這幾年推動精實管理讓公司完成品庫存天數從40天降到14天，財報的存貨周轉率從2012年度的3.47回提高到2018年的5.24回。
同期整流化—工序合併團隊合作
小批量生產的概念倘若只能在公司部分單位萌芽生根，其實也起不了太多成效。當聯華食品在推動精實管理時，會與顧問一同從整體來檢視流程，避免管理中「單點的最佳解卻非整體的最適解」誤區。
每個月的會議總能聽到「這不能併在一起嗎？」、「一定要拆開前後段生產嗎？」、「這樣就要半成品跟搬運耶」。其實他們善用的是豐田生產方式中「整流化」的概念，舉幾個例子跟大家說明：
1. 生產線：檢視斷點重新整併
