通常對於一個穩定社會，像是組織內部，我們習慣先瞄準再射擊，可以透過計劃、執行、考核來完成。但在隨經濟時代，一旦牽扯到互聯網的世界，就永遠沒有瞄準的一天。所以，我們必須先扣扳機，讓飛彈出去後，追著目標跑。
你認為人生是可以規劃的嗎？在你的人生或企業中，可不可以舉一些例子，哪些是瞄準後射擊所產生的結果，又有哪些是射擊後，再持續瞄準之後的結果？我們什麼時候應該先扣扳機，什麼時候應該先瞄準，天底下沒有標準答案，我們必須開始學習與不確定相處的彈性。
在此章案例中，充滿了射擊後瞄準的例子。像是灼灼科技的共同創辦人陳嘉臨說，灼灼科技的核心技術是深度學習，所以一開始是提供客戶「自己訓練自己提供數據」的平台，但後來發現客戶根本不想要自我訓練演算法，而是想使用現成的解決方案，所以創業的第一個平台並不是那麼順利。
陳嘉臨發現營運計畫書（Business Plan）就像寫論文一樣，先不斷實驗，等有了實驗結果，再寫計畫書，就能包裝得很漂亮。創業者一開始都是空白的，要接觸許多客戶，才會慢慢清楚自己要做什麼。所以，營運計畫書不是一次就能完成，得靠不斷修正。這不是說不做營運計畫書，而是持續修正的頻率變高。
耐能智慧創辦人劉峻誠說：「我們創業的目的就是做AI，客戶說如果我們做AR、VR就投資我們，我沒有答應；後來做AI軟體非常熱門，但我就是認為要做AI晶片。」營運計畫書在不確定的環境中，仍是一項重要的指引。Chapter 5的創業家兄弟個案更說明這一點，快速創業、快速接觸市場、快速修正，成為創新與創業家的另一項修練。
CASE 盧希鵬×灼灼科技執行長兼共同創辦人陳嘉臨
創業要成功，團隊、技術、資金與商業模式缺一不可，但要在短時間向投資人展現優勢，營運計畫書是不可或缺的真功夫。
確實，近年也有人質疑營運計畫書對新創的意義。例如美國知名創投VantagePoint總經理理查．哈羅赫（Richard Harroch）就認為新創不應該浪費時間撰寫營運計畫書，主要原因有三：
❶ 花時間：雖然有撰寫計畫書專用軟體，但要完成完整營運計畫、市場調查及競爭者分析，都得花不少時間或經費。
❷ 沒空閱讀：投資人要面對上百家新創公司，不可能鉅細靡遺檢視每一份計畫書裡的數字。此外，新創公司的軟實力如團隊特質、應變力等，往往無法在營運計畫書真實展現。
❸很快過時：市場瞬息萬變，計畫寫得再好也可能瞬間翻盤。
不可否認，營運計畫書有其盲點，但這不代表它不重要。對內，營運計畫書是內部工作節奏的基調；對外，是與評審、投資人的溝通渠道。換句話說，名為計畫書，考驗的不是文字力，而是團隊對市場、合作夥伴及成本風險的掌握度。
