第3， 在這些限制下， 傳統實體原生組織便難如數位原生者般， 藉由數據牽引業務範疇拓展（boundary spanning）。長期而言，實體原生組織因此局限於有限的數據種類中；數據運用能量遂落後於數位原生者，且距離越來越遠。
以上的對照比較，說明了數位原生組織在數據經營上的先天優勢。而這樣的優勢，近期也讓數位原生者開始探索各種憑藉數據，顛覆實體經營的可能（如Google的無人車技術長期投資、Amazon的實體書店與無人商店實驗，以及中國阿里、騰訊、京東等互聯網巨鱷對於金融經營的興趣與布局等例）。
實體組織的策略思考建議
面向這樣的數據驅動競爭新局，循著組織的發展脈絡與企圖，策略性的選擇資源、發展能耐，以便在新的遊戲規則中保有傳統競爭優勢，因此便成為實體原生組織無可迴避的嚴峻課題。針對此一課題，以下提出系列策略層面思考的建議。
1、盤點組織既有數據資源與數據能耐
本土市場中的經營者，若有系統的盤點既有的數據資源與數據能耐，常會發現既有資源稀缺，或既有能耐不足以有效運用既有資源。此時，若欲提升數據取得、彙整、建模、運算與解讀等能量，以妥善發展、運用數據資源，經營者常面臨短期內相關提升的邊際成本大於邊際效益的窘境。這方面，底下會接續討論。
2、認知數據的能與不能
近年來，從無人車、圍棋棋局、各種chatbot到智慧理財、醫療診斷、稅務會計、法律遵循等各種場景，都看到以數據為基礎的人工智慧，對於大量傳統領域既有流程與經營模式所帶來的挑戰。但一如過往，神話與事實，一起圍繞著市場上相關的討論。所謂的神話，是人工智慧將取代目前人力市場上的各種工作項目。所謂的事實，則是凡有「標準答案」的問題、有「正確」做法可依循的程序，則或早或晚將由數據驅動的人工智慧所取代。
3、界定策略制高點與發展路徑
有了上述的盤點與認知，實體原生組織的經營者，需要思考一個至關重要的問題：目前的經營範疇內，有哪些未來難以被數據分析乃至人工智慧所取代的既有能耐？爬梳清楚後，難以被取代的能耐，便理應成為未來競爭的策略制高點。在長期鞏固該策略制高點的前提下，組織未來的策略發展，可能導向厚植可被取代項目相關的數據運用能量，可能涵蓋與數位原生組織的各種連結與合作，可能根據策略制高點重組經營範疇，也可能引導組織界限與規模的調整。
4、以長期投資謀永續經營，而非費用的角度看待數據經營
如上所述，數據資源的取得與數據運用能量的提升，短期而言的邊際效益常低於邊際成本。在前述3項實踐之後，實體原生組織聚焦發展的數據資源與能耐，便有鞏固前述策略制高點的關鍵作用。因此，數據的經營應被視為是長期性、策略性的投資。
5、調整組織結構、人力資源、作業程序、獎酬機制
組織未來發展路徑確定後，若欲落實，則勢必需要合理的調整組織結構、人力資源、作業程序、獎酬機制等關鍵項目。因應數據經濟衝擊所作的組織轉型，因此是一個全面而相對艱困、需要領導者長期承諾的大型工程。
6、策略性看待以數據為基礎的對外連結
在人工智慧、區塊鏈、支付、O2O等應用場景推陳出新之際，為了滿足顧客新興需求、提升顧客的體驗、強固競爭的基礎或因應新競爭，營利組織透過數據，與他方發生各種連結，勢不可免。但由於歷史發展脈絡、市場量體與相關大型企業的策略企圖等限制因素，台灣並無本土發展出的數位生態圈。
因此，相關數據連結的對象，主要是國外數位原生組織打造出的生態圈。對於這些國外數位原生組織而言，接入新種類的數據，可以更清晰的掌握用戶端的各面向、擴大競爭優勢；所以相關的連結，實可能為其帶來邊際效益遞增的好處。反過來看，試圖與這些數位原生組織進行數據連結、分享的在地業者，則除了短期利益的考量外，也應如前所述，以關鍵資源的角度、長期競合的策略視野與布局，看待數據的連結與分享。
＊作者為國立臺灣大學工商管理學系暨商學研究所教授
