這七位高層中，有五人在管理委員會，另外兩人跟老羅伯特共同組成監事會、監督營運。管理委員會五席中，有三位重要工程師，負責國內外重要產品及技術，另有一位銷售主管及一位會計師；三席監事中，創辦人老羅伯特自己及妻舅，與法律顧問則各占一席。
然而，又有三件事情接踵而來，迫使老羅伯特重新思考這個接班及企業永續的可行性。首先，培養多年的獨子大羅伯特本被視為接班人，他卻臥病在床多年，最終於30歲時英年早逝 (1891-1921)，讓一切接班計畫重來。
第二，1927年時老羅伯特再婚，在他67歲晚年時，續弦瑪格麗特（Margarete Worz）又生下一男一女，老來得子，兒子同樣取名羅伯特（Robert Bosch，1927-2004，以下簡稱小羅伯特），看得出來他對親生兒子傳承遺志的渴望甚殷，然父子至此年紀相差甚遠，幼子血脈接班已不可能。（延伸閱讀：迪卡儂就是他家的！尹衍樑盟友、全球最神秘的家族企業，如何累積1兆資產？）
第三，當初七位高階經理人之中，部分已經過世，他發現部分股權落在原先高層的後代手中，這些人跟公司從無淵源、對業務不明究理，加上人多嘴雜，大家對於企業經營理念都不同，決策益發困難。
至1937年，這時兒子小羅伯特屆齡十歲，羅伯特也已高齡76歲，他決定推翻舊版員工持股方案、重新再來。這時老羅伯特力排眾議、獨資買回所有外部經理人持股，他個人成為博世唯一股東；同時把博世再次改制為私有的有限責任公司(GmbH)，儘管當時博世員工規模已超過1.8萬人，且買回股權協商過程複雜，他還是做出這個重大決定。不過在成為獨資企業之後，老羅伯特本人也僅擔任博世監事會主席、繼續監督公司，日常營運等重大事項，仍交給管理委員會決策。
改制完成後，老羅伯特訂定一份內容詳細的遺囑，明確設定繼任者選擇標準，以及公司未來的治理藍圖，稱為「博世憲法」，並將遺囑交由七個人見證執行。同時，他選定的這七個人，成立了遺囑管理委員會，其中包含了跟隨他三十年的私人秘書漢斯（Hans Walz，1883-1974）。
值得注意的是，前一次共同持有49％股權的七大高階經理股東，都沒有名列此次的遺囑管理委員名單，這無疑代表老羅伯特的想法：即前次分散持股的接班規劃，在時局變化後徹底失敗。後來這七位遺囑管理委員中，僅三人是博世高階經理人，另外四位皆是老羅伯特好友，與公司業務無關。（延伸閱讀：富人就是不一樣：大家拼命找翻倍標的，為什麼他們只想賺8%？）
