接著更考驗的是客製化能力。
以前舉辦大型尾牙，主廚設計一套菜單就可以滿足全場上千桌；如今，當一場尾牙拆成10場微型尾牙，就得開發出10套菜單，甚至要更細緻的考量，當輪到女性員工比率高的部門吃尾牙時，蔬菜、甜點要增加，男性多的單位，則要增加分量。而針對那些每場都得出席、連吃好幾場的企業董總，更得天天變換菜色。（延伸閱讀：自助洗衣店開到鄉下田間，「懶商機」使店數6年多3倍！人口負成長、家家有洗衣機，為何產值逆勢成長？）
微型客製，遇員工反彈 各館主廚放身段，點頭調派
這對飯店和主廚都是新挑戰。以雞湯為例，過去可以一次進貨、處理1千隻雞，如今拆成10場尾牙後，為確保食材新鮮，只能分10次進貨跟料理，不只費工耗時，食材成本也提高。
但其實真正最困難的，是人員組織整合，及凝聚向心力。
「一場300桌，跟10場30桌，力氣差了10倍。」丁原偉舉例，以前舉辦大型尾牙，一場300桌，只須一個主廚跟一個幹部在現場坐鎮，現在拆成10天，變成需要10個主廚跟10個幹部，人力調度難度倍增。
於是，他把集團旗下君品、翰品、頤品等7個館的廚師集合起來，要求這些過去各霸一方的主廚，統一接受調派，有可能今天是A飯店的主廚搭配B飯店的宴會廳團隊，明天是B飯店主廚搭配C飯店團隊。
為了避免缺乏默契而合作困難、影響品質，雲品設計出該集團成立以來的第一套標準化系統，活動45天前，總主廚會開好菜單，找來活動當天負責的主廚討論、調整、演練，連一道菜要放幾杓、幾克調味料都有公式，不能再只憑經驗。
端出全新的巴士、郵輪尾牙等活動，對晶華來說也宛如組織再造。承平時期，宴會、客房部門各司其職，幾乎不相識，闕薇瑄舉例，如今到企業提案整合式的郵輪尾牙，得跟客房部門緊密聯繫，巴士尾牙，則得跟酒廊同事商討方案。
連串的新挑戰，難免會讓員工反彈。「一開始真的會想說關我什麼事，」台北晶華酒店宴會事業部行政主廚吳俊煌坦言，自己做了近30年擅長的事，突然被公司要求放下原本工作，發展客製化等新能力，心中難免抗拒。
後來，他發現自己每次點名都被點到，漸漸理解，自己其實有掌廚以外的其他專才受重視。更重要的是，看見高階主管也都挽起袖子，一起動員。
鼓勵跨部門合作創新 董總上前線設計活動、擺盤
「我們董事長會盯著大家『共同創作』，」晶華酒店行銷公關部副總張筠透露，疫情爆發後，各部門主管成立了約10人的「特種部隊」，由晶華酒店董事長潘思亮領軍，提出各種能刺激業績的方案，且每次提案至少要跨兩個部門，激盪創意、也促成跨部門合作。
