但，等一下。我們能不能多追問一些，了解到底發生什麼事？我認為，必定有許多原因讓馬斯克能快速把問題轉化為行動。
首先，馬斯克這一次瞄準的又是重大問題。他懂了我的意思。「我想，整件事指出了一點，那就是一般人真的很希望能徹底改善交通運輸系統，」他若有所思地說，「我認為，就因為這樣，這個想法才能獲得這麼多關注。」雖然他完全沒有試著去推銷這個概念，但對很多人來說，這本身是一個能讓人覺得充滿能量的問題，他們希望從他身上得到更多承諾。赫爾曼·梅爾維爾（Herman Melville）在《白鯨記》（Moby-Dick）做了以下宣告、同時解釋他為何要寫這本書：「要寫出偉大的作品，你必須選擇偉大的主題。」同樣的道理也適用於你要提出偉大的問題時。如果你提出一個問題，直指很多人都遭遇而且痛恨的問題核心，那你就能發揮極大的影響力。
其次，在挑起他人興趣並讓很多人面對這個問題之後，馬斯克願意認真地因應這個問題。他沒有轉身就走、把這當成一時的天馬行空，也沒有把他已經在經營2家大企業當成（合理的）理由藉以脫身，他堅守任務，把這變成一個可行但仍大膽的構想；在這個過程中，要提出與回答更多問題。
第三，馬斯克說的話能引發高度的興趣，是因為大家看到他一直都有始有終面對自己過去所提出的大量問題。他在我們的訪談中說得很清楚，他深信人必須先累積出可信度才能承擔重責大任。他也是這樣要求別人。當我們問到他聘用員工看重的特質時，他說：「我通常找的是有紀錄證明自己具備非凡能力的人……我不在乎他們大學或甚至是高中有沒有畢業，只要有解決過重大難題即可。」他也這樣要求自己。他不會要求投資人將資金投入原型還沒到一定水準的專案，他會設法達到「敲定所有細節，而且能以夠低的成本進行商業生產、讓人們負擔得起」的程度。這樣的可信度，契合我談過的「提問資本」。要累積這種資本，你不僅得回答問題，還得動手去做以發揮影響力。
最後，當一個人顯然希望邀請他人一同踏上追尋旅程時，也就提高了自身的提問資本。（你可以回想艾利·魏瑟爾的名言：問題之所以重要，是因為我們之後展開追尋。）同樣的，那天我們也和馬斯克談到這一點，因為他的特斯拉車廠在一場排名賽中拔得頭籌。像這樣的時刻，他本來大可沉醉在打敗競爭對手的體驗中，但他沒有，他談的是因為能影響他們所帶來的喜悅：
特斯拉是真正讓汽車產業重新思考電動車的車廠；汽車業在加州改變規範之後已經放棄了電動車。通用汽車召回他們所有EV1電動車，丟進垃圾場壓碎。沒有人想要做電動車。當我們不斷前行、先做出Roadster跑車之後，也帶動了通用做出Volt。當通用宣布推出Volt，日產（Nissan）也覺得有信心可以向前走，推出了Leaf。就這樣，我們基本上讓汽車電動化這件事動了起來，雖然很緩慢，但是開始滾動了。我認為這很重要。
身為化解難題高手的馬斯克，很愛談問題蘊藏的力量，他在許多場合都談到大約14歲時讀到道格拉斯·亞當斯（Douglas Adams）撰寫的《銀河便車指南》（The Hitchhiker’s Guide to the Galaxy），從中學到
「一大重點，那就是很多時候問題比答案更困難。如果你可以適切地提出問題，答案就簡單了。」
在如此稚嫩的年紀，他就明白找到正確答案能帶你前進的程度有限。如今，馬斯克將他的驚人聰明才智用來尋找更好的問題：能打破假設、將能量導入路徑找到新答案的問題。他在這方面為什麼比多數人更有能力？大體上，是因為他很早就踏上這條路，而且一直走下去。
＊作者為曾任麻省理工學院領導力中心的執行董事，現任麻省理工史隆管理學院的領導與創新資深講師。本文選自作者新作《創意提問力：麻省理工領導力中心前執行長教你如何說出好問題》（時報出版）
