根據定義，指數型組織的思維格局要大，有一個很好的理由是：如果組織的思維格局太小，就不可能追求能取得快速成長的業務策略。即使這家公司以某種方式設法實現令人印象深刻的成長程度，它的業務規模很快就會超越它的商業模式，使得該公司迷失方向、漫無目的。因此，指數型組織必須設定高標準。
這就是為什麼當我們檢視現有指數型組織的定位宣言時，會看到要是在幾年前可能顯得過於自信的使命宣言：
- ＴＥＤ：「值得傳播的構想。」
- 谷歌：「組織全世界的資訊。」
- X Prize基金會：「為人類福祉而促成激進式突破。」
- Quirky：「讓人們能夠使用發明。」
- 奇點大學：「正向影響十億人。」
乍看之下，這些宣言與近年來的趨勢一致，都是將企業宣言改寫得更短、更簡單和更概括性。但是進一步檢視，你會注意到每一項宣言也非常具有雄心壯志：沒有一項是在說這個組織做什麼，而是說它想要完成什麼。這些渴望既不狹隘，甚至非關特定技術，反而是致力於掌握組織內部和（尤其是）外部人員的心靈和思想──以及想像力和雄心壯志。
這就是宏大變革目標，亦即組織秉持的更崇高、更有抱負的目標。我們所知的每一個指數型組織都有這樣的目標，有的致力於改變地球，有的只想改變某個產業，但做出根本性轉變是最重要的部分。以往的公司做出這種宣稱時可能會覺得不好意思，但如今的指數型組織卻真誠而自信地宣佈，它打算實現奇蹟。甚至處在規模相對較小市場中的公司也能「思考宏大變革目標」，例如刮鬍刀新創公司Dollar Shave Club，以「每個月花一美元」的口號改變了刮鬍業。
有必要指出的一點是，宏大變革目標並不是使命宣言。想想看思科的使命宣言，它既未鼓舞人心也沒有充滿抱負：「為我們的客戶、員工、投資人和生態系統夥伴創造前所未有的價值和機會，藉此打造網際網路的未來。」儘管這其中有目標，也多少算得上遠大，但確實談不上具有變革性。此外，同樣的宣言可以直接給至少十幾家網路公司使用。如果我們要為思科設計宏大變革目標，它很可能是類似以下的說法：「隨時隨地連接每個人，連接一切。」那才是激勵人心。
適當的宏大變革目標帶來的成果中，最重要的一項是，它產生一種文化運動──亦即海格和布朗所說的「拉力」（Power of Pull）。也就是說，宏大變革目標相當鼓舞人心，所以社群會以指數型組織為中心成立，並自行開始運作，最後建立它本身的社群、部落和文化。想想蘋果專賣店外長長的人龍，或是報名參加ＴＥＤ年度大會的候補名單。指數型組織都擁有相當喜歡該產品或服務的自發性生態系統，所以它實際上將該產品或服務從核心組織中拉出來，取得它自己的所有權，再搭配行銷、支援服務，甚至負責設計和製造。試想蘋果iPhone──面對眾多支援產品和上百萬種由使用者產生的應用程式，蘋果公司真的擁有iPhone嗎？
