這種由宏大變革目標激發的文化轉變，有它本身的二次效應。首先，它將團隊的焦點從內部政治轉向外部影響。大多數當代的大型企業都聚焦於內部，除非透過僵化和制式的市場調查和焦點團體（focus group），否則通常會失去與市場和顧客的聯繫。
在瞬息萬變的世界，這種觀點可能帶來毀滅。現代企業必須持續將目光朝外看，而不只是察覺一項快速接近的技術或競爭威脅。如果你在谷歌工作，你要一直問自己（就如同該公司的使命宣言）：「我要如何才能夠更妥善組織整理全世界的資訊？」在奇點大學，我們在每次轉捩點對自己提出的問題是：「這會正向影響十億人嗎？」
一個有價值的宏大變革目標，最大的要務就是它的目標。根據西蒙．西奈克（Simon Sinek）的開創性研究，目標必須回答兩個關鍵的「為什麼」：
- 為什麼這個可行？
- 為什麼組織會存在？
宏大變革目標是競爭優勢
強有力的宏大變革目標對「先行者」特別有利。如果宏大變革目標夠全面、廣泛，競爭對手就只能屈居其下，畢竟別的公司很難突然跳出來宣布：「我們也要組織整理全世界的資訊，但是會做得更好。」一旦所有企業了解到這個獨特優勢，我們可以預期，在不久的將來，勢必會有一場針對真正宏大變革目標的「地盤之爭」。
強有力的宏大變革目標也能做為絕佳的求才工具，以及留住頂尖人才的磁鐵──在現今超級競爭的人才市場中，這兩者已成為越來越困難的主張。此外，在隨機成長時期，宏大變革目標可以做為一股穩定力量，讓組織能夠在較少的混亂之下擴張。
宏大變革目標不僅是吸引和留住顧客與員工的有效方法，對整個公司生態系統（開發人員、新創公司、駭客、非政府組織、政府、供應商、夥伴等）也有相同作用。因此它有助於降低這些利害關係人的收購、交易成本，以及留住相關人員的成本。
宏大變革目標並非單獨運作，它們反而在四周製造出影響組織每個部分的半影區（penumbra）。一個主要的早期指標是紅牛（Red Bull），它的宏大變革目標是「紅牛能給你翅膀」（Giving You Wings）。
那就是為什為經過一段時間後，我們可以預期品牌會融入宏大變革目標，並且會隨之越來越讓人渴望。為什麼？因為渴望型品牌（aspirational brands）可以在指數型組織的社群中產生正向的反饋迴路：顧客對產品感覺良好，並且越來越自豪能參與一項更大型的良性運動。渴望型品牌會利用內在動機（而非外在動機），藉此降低成本、提高效能和加速學習。
採用宏大變革目標也有經濟上的優點。這個世界正面臨許多重大挑戰，正如戴曼狄斯所言：「這個世界最大的問題，就是這個世界最大的幾個市場。」因此，在接下來的十年中，我們預期連股東都會把宏大變革目標納入他們的股票投資組合策略。
