阿里巴巴創辦人馬雲曾說：「未來不會有EC的存在」，撼動了兩岸電商市場的業者…，這意味著EC不再是專有產業，而是歸屬在零售、服務產業通路的其中一環。早期，在EC發展的過程從ebay的C2C模式（拍賣）、Amazon的B2C模式（直效行銷），到Rakuten的B2B2C模式（開店平台），當時對於傳統實體零售業者來說何其的陌生與不解。然而，演變至今，ebay、Amazon與Rakuten，目前所能提供服務的範圍與經營型態，跟過去已經截然不同，以Amazon來說，對於B2C零售產生的利潤，已遠不及雲端服務（AWS─Amazon Web Services）與物流服務（FBA─Fulfillment by Amazon）來的好，所以要定義Amazon是提供B2C的服務業者來說，可能不能涵蓋Amazon的服務範圍。
從EC開始之後的20年，電商業者在積極的投入與轉變上，確實對全球產業生態系統帶來革命性的衝擊，也為新產業發展帶來相當的投資與新的就業機會。大型的零售商，為回應市場的轉變，像Zara、Uniqlo、H&M或是近期在台灣大量展店的迪卡儂（運動用品專賣店），對於線上（on-line）提供完整的商品的品項，實體（off-line）提供商品的體驗的全通路經營模式，早就是面對國際市場必備的選項之一，主要的思考點在於：
- 大量展店過程，勢必增加實體店鋪的庫存，而造成存貨週轉的問題，為了能夠提高商品迴轉，必須將各門市的庫存、調撥轉換成服務顧客的必要能力。
- 消費者越來越多的替代性的選擇，產品的生命週期越來越短，必須縮短銷售的時間。
- 市場區隔越來越細，多通路銷售或服務，讓廣泛的目標客群可以找到企業所提供的商品或服務，成為零售業者必須考慮的服務範疇之一。
- 消費者行為與消費者群體的質變轉移，1980後的消費族群（俗稱網路原生世代，即出生後網路就已經出現的年代），已逐漸轉換成消費的主力，這股消費力迫者業者在數位媒體、社群經營必須盡早投入。
反觀，傳統實體零售業者來說，大多把EC束之高閣，把它當成另一個產業來看，其中少數在轉型的過程中，面臨的極大的痛苦與掙扎，卻又持續推進的業者仍有少數轉型成功的案例：
- 以美國的Walmart 來說，從觀察電商的興起、嘗試到積極的投入也差不多花了10年的時間，逐漸摸索出屬於Walmart應該有的on-line service，藉以透過本身實體通路的優勢，包含服務據點提供取貨、購買建議、商品維修、禮品包裝等，透過商品資訊的整合，讓消費者在網路可以選購Walmart實體據點可以陳列以外的更多商品，滿足不同消費客群對Walmart的購買商品的依賴。2016年Walmart的線上銷售總額，轉眼已經成為全球第4大的線上零售通路，這一路走來，對Walmart來說並不輕鬆，但在成果逐漸展現的同時，Walmart對於實體通路的投資也預見會更大膽朝市區小型的店鋪發展，目的是為了提供與支援線上購買消費者取、退貨的便利性，以及增加Walmart與顧客接觸與互動的管道。
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以日本的3C量販業者Yodobashi來看，在2005年成立的電子商務的網站，仍聚焦在實體通路的經營上，希望藉由網站購買累積的點數，讓消費者可以在實體通路折抵現金使用，這一路探索、嘗試錯誤，在去年Yodobashi逐漸展現出驚人的成果。其開發出的線上平台， 除了販售既有的3C用品之外，更包含了家庭日常用品、運動用品、休閒類別的品項等，總類高達370萬品項數，遠遠超過實體門市可以販售的品項，目前線上的銷售總額也佔Yodobashi整體業績的12%以上。探究Yodobashi階段性獲得成果的原因，在於不斷的創新、測試與修正，以迎合消費市場的需求是主要的原因；其次，如何捨棄過去建構出來經營模式的包袱，更是關鍵原因之一。
企業在構思企業轉型的過程，不妨先回歸思考的原點，釐清企業在市場所能提供的核心價值與市場轉變的事實；在選擇事業策略的方向時，必須清楚既有的資源條件與目標，能否可以滿足事業發展的方向與市場的需求，特別是在內部組織人力的投資必須要對的人選與耐心，先放下過去績效評估模式，藉以發展出適合零售企業階段性轉型的步驟，持續的修正，才有可能在急劇變化的產業結構，摸索出一條比較可能的數位轉型方式。
＊作者許英傑為國立高雄第一科技大學行銷與流通管理系教授、作者林寬宜為安侯企業管理股份有限公司顧問服務部協理
