三來，量少。由於足球鞋非日常生活可穿，市場也相對小眾。研究顯示，全球運動鞋的年產量大約是242億雙，足球鞋卻僅占1億雙左右，占比連0.5％都不到，偏偏它又因為耗損率高，球員更換極快，因此技術再怎麼好，也很難大幅抬高售價。
「這就是全球沒有其他廠『專門做足球鞋』，幾乎都只當成產品線一部分的原因。我可以做好幾億雙（運動鞋）的生意，做你那個幾千萬雙（足球鞋）的幹什麼？」陳維家笑道。
但，也正因為這是個冷灶，讓志強在眾多鞋廠老大哥中，找到立足之地。
志強花了3年的時間摸索製程，2003年，Adidas為了分散製造地，到越南尋找供應商。它是當地唯一一家專門開發足球鞋者，雀屏中選。
不料，這卻是他跟股東分道揚鑣的開始。（延伸閱讀：不裁員、不換血！被宏碁「賣掉」的人回鍋，救活10年零成長公司）
邊執行邊安撫 老幹部雖拆夥卻站穩趨勢
除了必須滿足品牌客戶對於量產能力的要求之外，更要理解品牌客戶對於代工廠的「額外」要求，才能擠入品牌代工這個窄門。
「簡單說，就是得跟上這些大品牌的腳步，開始做ESG（編按：分別指環境、社會和公司治理）！」陳維家直言，如今ESG概念早已深入企業核心；但在18年前，連他自己都沒聽過這個詞，要中小型傳產管理層接受這些改變，可說難上加難。
例如，要改善勞工環境。以前，越南的工廠非常簡陋，平均200個人才蓋一間廁所。如今，品牌明文規定，80個人就必須設一間廁所，光蓋廁所數量就得多出1.5倍，還要加蓋醫護室、托兒所、採買救護車等，全都是沒想過的額外支出。
又例如，品牌除了ESG，還同步推行精實管理（Lean Management）。
為了精準掌握每條產線的情況，做即時監測、數據分析等，光是原本的一條大產線，就被細拆成兩條小產線做為對照組，這代表設備得多買一倍，工廠幾乎全部翻新，花了超過新台幣30億元，約是他現在資本額的1.7倍。
站在品牌方立場，做這些事理所當然，但是，對於鞋廠來說，這會讓生產成本全面提高，還沒接到訂單，就得先花一筆錢，多數鞋廠老闆都不願意投入資源。
「你想，本來今年賺了10億可以大家分，結果突然得花5億去蓋廠，之後還連續3年不能分（潤），老幹部會不會吵著離開？」陳維家坦言，這段是他創業迄今最痛苦的時刻。不做，之後恐再也拿不到大品牌訂單；做了，又會面臨元老團隊的分崩離析。
這種拉扯，就在他「邊執行邊安撫」的情況下維持了3年，最終以股東拆夥、由6人銳減為2人作結，就連當初帶他入行的鞋業師傅，也在離開之列。
