3年前，它迎來在汽車領域的二度突破。一家為特斯拉製造充電槍零件的業者找上新纖，對方開出它們從未被要求過的功能「必須承受瞬間電壓500伏特」，這是過去燃油車塑料所承受電壓的10倍以上。
當時，對方還找了兩家供應商，「就是要比，我們誰能先開發出來！」一名新纖人回憶，在與時間賽跑的壓力下，他們組成跨部門團隊，整合總部的前瞻材料小組，前後送樣5次，終於在去年拿到訂單。
從7年前拿到第一個客戶開始，新纖目前已經有30多個車用客戶，來自此領域的營收已達15至20億元，「工程塑膠雖然占它的營收不高（約一成），但因為毛利好，是它去年主要的獲利來源，」資深塑化分析師何耀仁指出。
相較於同業，面對市況不佳時，就減少開支，用保守穩健的態度，被動等待景氣循環轉正；新纖卻是先進軍環保紡織原料，到5年前的3D列印材料，再到去年攻入電動車市場。不僅一轉再轉，更總是轉在趨勢風口上。
為什麼一個51歲的老傳產，能動得這麼快？
「員工把話講出來」最重要 每月開一次會，蒐基層批評
背後關鍵人物、7年前接棒新纖總經理的羅時銓說，秘訣是，要讓全公司的人都敢「把話講出來！」
一家歷史悠久的公司，很容易讓員工認為自己只是根螺絲釘、難以撼動大局，即便遇到不合理，也選擇不發表意見，不利創新萌芽。
羅時銓認為，創新，必須要在一個透明、平等的環境，由各部門一棒接一棒才可能產生，因此營造一個讓大家勇於「把話說出來」的溝通環境，至關重要。
他舉例，許多新趨勢都在品牌客戶身上，這時，負責接觸客戶的業務，得將訊息帶回公司、做跨部門溝通。譬如與研發人員討論，開發新產品，再交給生產人員，研究適合新品的量產製程。這不能只是由上而下，而是必須由下而上自發進行，才可能長久。
為此，他從接任總經理開始，發起每月一次的「合理化會議」，他要旗下20多位廠長級主管，事先蒐集基層意見，現場向他提出員工認為公司不合理的制度。
只是，當年的第一次會議，僅一個小時就草草結束。因為多數人還是改不掉「惦惦不講話」的螺絲釘心態。於是，基層出身的羅時銓，先找他熟識的廠長，告訴對方，一個制度無論再怎麼合理，都會因時空背景的改變而不適用，「我跟他們說，你把話講出來，不是在批評，讓他們放下心防！」
當場拍板「玩真的！」不只提振士氣更催生新點子
下一場會議，他先請這些已放下心防的廠長發言，一聽完需要調整的制度後，他不是現場拍板決策，就是承諾一個月內改變，「就讓大家知道，你講的，真的會去改變，公司是玩真的！其他觀望的人才會願意把話講出來。」羅時銓說。
