做連鎖想的卻不是標準化複製，理由有二，其一，陳飛龍認為，如果每家店若只是複製，對後場的主廚來說，不僅無聊、也是偷懶的做法。其二，唯有選擇走一條難的路，靠提供客製化服務，才能在競爭激烈的中餐廳市場當中，築起不容易被超越的競爭門檻。
由於從菜單設計開始，就不走標準化複製，延伸到外場的服務，自然也無法像許多連鎖餐廳，只要訓練服務人員，把說菜當背書就能過關了。
從品牌籌備期就加入團隊的曹日文協理說，點水樓商務客和家庭客各半，不同客人需求不同，加上菜色如此複雜，對外場團隊來說，考驗的是客製化的服務能力，因此，「沒有SOP（標準化作業流程）是點水樓外場服務的SOP！」
也因此，人員培養難以速成，是一體兩面的挑戰。以最基本的點菜來說，通常一個新進人員，至少要在廚房出菜的菜口待上2、3個月，才能學會認識店內每道菜，要獨立接待客人，則需約一年的師徒培訓過程，不像大部分連鎖餐廳，服務人員只要經過幾週培訓就能上線。
逆思考三》留才靠學習，創低流動率
菜色多樣化、服務客製化，固然有助建立品牌差異化，但前提是必須得先建立起一組團隊。然而，餐飲業人員流動率高是常態，尤其相較西餐廚師，培訓兩到三年就能獨當一面，中餐廳主廚的養成，動輒需要10年以上，這也是中餐廳連鎖複製，常遭遇的最大問題。
解決人才發展的問題，特別在連鎖餐飲業，如王品集團早年發展階段，鼓勵內部創業入股分紅，讓員工身兼股東，是常見的激勵做法；但是，點水樓不採取這套模式，而是靠不斷給學習機會，成為最大的留才誘因。
桃園店主廚周振揚說，點水樓目前約220位廚房人員，超過半數年資在5年以上，各店主廚也都是最早開店時，就加入的學徒或師傅；人員流動率低，最主要的原因並非高薪，而是在這個餐飲體系，不管是開發新菜色或開新店挑戰不同市場，每天都有學不完的東西，這是和在菜單一成不變的中餐廳廚房內工作，最大的不同之處；提供精進廚藝的環境，自然能吸引到很多想追求成長的廚師加入團隊。
「這也是集團企業文化的延伸，」南僑餐飲顧問董事長王志美說，不管是肥皂、油脂或餐飲事業，南僑都持續建立學習型組織，強調激發每個人思考的主動性，落實在教育訓練上，最重要的就是「給問題不給答案」。以幫客人端茶為例，也只會要求服務人員手不能碰觸到杯緣，但至於該如何端並沒有SOP，每個人都可以有自己的方法。
高雄餐旅大學中餐廚藝系陳嘉謨師傅認為，中餐廳連鎖最難在建立師傅團隊，點水樓這幾年快速展店，加上背後有南僑集團資源，給予新進師傅學習空間和舞台，是吸引人才的優勢，能否持續留才，須觀察接下來的展店策略和布局。
陳飛龍談海外布局 不一定要靠米其林指南
對此，陳飛龍表示，國際化是點水樓下一階段的發展重點，美國和歐洲都已在評估中，中式餐飲並非只有點心小吃，點水樓賣的也不只是江浙菜，而是江浙菜烹調方式的中式功夫菜，但要打開高檔中餐廳的全球市場，不一定得靠米其林指南。他說，以做西湖醋魚來說，一條3斤半草魚上桌，一定從頭到尾都能讓客人品嘗，若要追求米其林認可，魚頭魚尾就得切掉，把中間那段燒好吃才會被看中，「但這不是我們吃魚的方式！」
努力往外走的同時，點水樓反倒更堅定看待中式餐飲的文化特色，這也正是一種反其道而行的思維，這套突圍戰法能走多遠，挑戰才剛開始。
本文經授權轉載自商業周刊
