日本零售之神—鈴木敏文(註)，對零售業的見解是，需以顧客立場、生活提案的方式，提供消費者嚮往的生活方式…，並不斷地貼近消費者的需求提供所需要的產品與服務，這樣的零售業者才會有存在的價值。
近幾年在數位經濟的衝擊、疫情肆虐、區域戰端、產業斷鏈與通膨等因素的影響下，消費者購買行為、通路選擇也與以往有了很大的差異，確實也讓零售業在未來的經營模式轉型面臨到極大的挑戰，迫使傳統的零售業者也不得不去調整過往擅長的經營模式與通路型態。
在面臨市場的艱困條件下，相繼地全聯併購了「大潤發」、統一集團也購回「家樂福」剩下60%股權，這些大型零售商究竟看到了什麼潛在商機與機會點?
資源基礎觀點展開全通路布局
資源基礎觀點萌芽於1960年代Penrose所提出的「組織不均衡成長」理論，以經濟學觀點主張組織資源剩餘是造成組織成長的主要原因。資源基礎觀點學派認為，企業或組織應該要以「資源」替代「產品」的思考角度來進行經營決策，這樣會對企業或組織的成長發展將更有意義。這對大型零售企業來說，可以透過定價、分配、新產品的導入等手段，影響到市場的供需與發展的走向。例如.透過自有品牌商品的開發省去品牌的宣傳、塑造與通路配銷等，在通路各個階層所需負擔的各項費用支出。相反的，中小型的企業，在面臨市場的劇變過程中，可以動用的資源、經營能力條件，就遠不如具有通路優勢的大型零售業者。
當企業或組織擁有稀少性價值、獨特性、專屬性、不易模仿的資源時，則可利用這些有形、無形的資源形成長期競爭優勢，或是吸引其他企業與其進行組織間策略性合作，甚至取得其他企業的依賴關係。因此，長期下來任一通路領導者其所構築的通路組織網絡如果越加綿密，則有較大機會發展出所謂的「通路競爭優勢」，而這樣擁有獨特性、專屬性的「通路競爭優勢」資源，在市場上更具有排他性並提高競爭者的市場進入障礙成本。
舉例而言，當供應商資源條件有限的狀況下，如果能夠對單一通路供銷，滿足所有的銷售時，就不會想要找許多家通路分配市場的商品銷售。主要的原因也是管理、配送、行銷、對帳…成本也會跟著增加，這也是為什麼中小企業會對於大型的連鎖通路產生依賴的原因。
依此競爭策略邏輯推論，當前受到產業者許多關注而正在醞釀加速投資發展「全通路競爭優勢」資源，但這並非短期就可完成的大工程。若非業者長期就全方位投資布局流通五大面向(即商流、物流、資訊流、金流與人流)與全通路網絡資源相關的流通機構，卻想短期內要擁有「動態服務能力」關鍵成功條件，能夠即時回應滿足消費者不時之需，將只是天方夜譚。
