當時小小一點創新推出來，一個月時間，1,000多套房子全部銷光，價格賣到當時大連市最貴的1,600元一平方米，而那個時候房子才剛剛打地基。這第一單就賺了近千萬元淨利潤，公司一下子就好了，拿到了超額利潤，但更重要的是從這裡我嘗到了搞舊城改造的甜頭。而且萬達也創造了一個紀錄，成為在全國第一家搞舊城改造的企業。…
企業家精神：堅持、責任和創新
2004年，萬達集團根據在全國二十多個城市快速發展的態勢，為防止鞭長莫及導致失控，我們實行了嚴厲的管理制度，可以說萬達集團是中國大型房地產企業中實行最嚴格管理辦法的企業。在大型的房地產企業中，萬達是唯一一家實行嚴格集權管理。為什麼這麼做？有兩點思考。
一是靠制度管人，不靠人管人。靠人管人是靠不住的，所以我跟員工也講，我們主要是靠制度，其次靠忠誠度，忠誠度是會發生變化的，今年有忠誠度，可能明年沒有了，給10萬元有忠誠度，給1,000萬元可能忠誠度就沒有了，所以我們強調靠制度管人，不靠忠誠度管人。
二是不給員工犯錯的機會。與其事後懲罰，不如預先防範，堵塞漏洞。房地產行業的特性是漏洞多、黑洞多，古今中外概莫能外。在這樣的行業裡面，要想做到獨善其身，發展得好，走得遠，是極其不容易的。所以中國的房地產行業發展20年來，能夠站得住的只有萬達等少數企業。
萬達集團財務和成本控制實行垂直管理，財務系統200多人，包括會計、出納，都實行垂直管理，隸屬集團財務部管理，在集團開工資，由集團委派到各地公司。成本控制管理也很重要，有句話流行了十幾年，「賺錢不賺錢，全在預算員」，說的就是成本控制。成本和財務，一個管花多少錢，一個管怎麼花錢。垂直管理加強了集團的控制力，對各地公司起支持和監督的作用。比如說像貸款、擔保，除了我以外，任何人沒有貸款權和擔保權，各地公司原則上是沒有負債權的，只能由我統一來調配資金。
萬達實行項目資金封閉管理。項目公司實行目標責任制，按目標責任制使用資金計劃，不允許到另一個項目調用資金。這是為了防止差公司把好公司拖死。如果有十個公司，兩個差的，八個好的，我們不讓兩個差的把八個好公司拖垮。
商業地產：無法被超越的商業模式
現代市場競爭從產品、價格、品牌進入文化競爭。我在企業裡經常講一句話：「人生追求的最高境界是精神追求，企業經營的最高層次是經營文化。」文化競爭主要反映企業核心理念的差距，反映企業核心價值觀的區別。萬達經營16年來，一直把誠信當作核心價值觀來抓。16年前，我們就提出要「老實做人，精明做事」，後來我們根據實踐不斷提升這個理念。
