2018年在印尼發生第一起墜機事故後，波音就對飛行控制系統的缺陷問題輕描淡寫，將鍋甩到飛行員和維護人員身上，認為是航空公司的問題。根據波音與證券管理機構的和解協議顯示，時任波音CEO米倫伯格（Dennis Muilenburg）指示公關團隊將新聞稿中所有和新駕駛艙功能相關內容一一刪除。新聞稿裡寫道：「737 MAX和在空中飛行過的每一架飛機一樣安全」，面對公司的疏失卻隻字未提。
一味追求獲利、縮減成本的後果
其實，公司內外議論紛紛，波音就錯在於太過重視財務表現。1990年代，波音開始效仿奇異公司（General Electric），引入許多以獲利為主要導向的管理方式，強調資源效率、成本控制和短期營利。
1997年併購競爭對手McDonnell Douglas，又進一步鞏固了波音的轉變，也就是從原本以工程主導的企業文化，演變成更集中的公司控制。
將獲利看得太重，同業之間早有前車之鑑，例如1970年代的L-1011 TriStar商用飛機，性能優良，受到許多工程師的推崇。然而因為種種因素，延誤了研發和推出，等到終於上市時，市場上早已有其他性能更好的機型。最終，錯過最佳時機的洛克希德·馬丁（Lockheed Martin）不願投入資金改良，在1980年代退出商用飛機市場。
有問題員工不敢說 埋下事故種子
波音的另一個大問題，恐怕是壓抑的企業文化。不少現任和前任員工都表示，有些工程師不敢向管理層報告安全問題，平時也面臨巨大壓力。在第一次737 MAX事故發生之前就引發內部擔憂：新的MCAS飛行控制系統需要航空公司額外進行昂貴的模擬器訓練，可能降低MAX對買家的吸引力。
因此，一位波音職員曾被迫去誤導美國航空管理局（FAA），讓FAA不要求駕駛MAX的飛行員接受模擬器訓練。這名員工甚至擔心，自己會被斥責為「讓波音損失數千萬美元的人」。米倫伯格也在電子郵件裡表示：要小心別讓FAA盯上，免得影響新機型的出售和交付。
意外發生後，米倫伯格被波音解雇。2020年，卡爾霍恩（David Calhoun）接任CEO時表示，會專注在建立公司信任和回歸本質。「我們會少勾勒一點願景，少做一點長期規劃。重新恢復與客戶、與監管機構之間的信任，每一步都保持透明。」
今年1月，發生在阿拉斯加航空公司（Alaska Airlines）的艙門爆炸事故表明，波音還有很多問題仍待解決。根據政府調查，許多第一線工人面臨產能壓力，有問題的飛機依然不斷從生產線下線、出廠。
