凱斯與李文初相識是在1999 年10 月中國慶祝建國50 年，在北京天安門廣場上舉辦的國慶大會中。李文剛好坐在凱斯夫婦前面，開始閒聊，不過當時並未談到合併，等回到美國後，凱斯才打電話給李文談合併。一開始李文並沒意願，但兩人約在紐約見面，談了之後李文改變想法，覺得兩家公司合併有其意義。於是兩家公司開始進行合併協商，終於在2001 年1 月初在凱斯位在維吉尼亞州的家中，談判一整天後拍案敲定。
雖然彼此都宣稱兩家公司以平等身分合併， 但實際上AOL 比時代華納大，前者持有新公司55％的股權，後者持有45％。凱斯擔任新公司的董事長，李文擔任執行長，兩家公司在董事會擁有相同席位。AOL 的總經理兼營運長皮特曼（Robert W. Pittman）與時代華納的總經理帕森斯（Richard D.Parsons）共同擔任營運長。
連合併記者會中他們的穿著都被媒體拿來大作文章，凸顯出一家年紀連買啤酒法定年齡都不到的公司，光環遠遠蓋過享有高知名度的百年老店。在時代華納總部所在地的紐約舉行的記者會上，總部位在維吉尼亞州的AOL 所有代表，一反網路創業家年輕活潑的宅男形象，全部西裝領帶盛裝出席，反而李文只穿著休閒運動外套、連領帶也沒打。李文半開玩笑地開場，「我很榮幸歡迎來自維吉尼亞的西裝紳士們來到紐約。」
打領帶宅男與不打領帶紳士的結合，會激盪出數位融合古典的美妙樂章？還是彈奏成弔詭不調和的變奏曲？
內外危機交迫 併購之後，表現荒腔走板
不幸的是，這隻鼓號齊揚揭開序曲的新世紀併購交響樂，還沒進展到壯盛澎湃的樂章，就開始出現節奏亂拍的荒唐走調。
先是大環境忽然出現改變，讓AOL 站上浪頭之巔的網路狂熱，在合併後不到幾個月就迅速退潮，成為史上最大的科技泡沫。原先被認為可以點石成金的網路公司股票，成為投資人爭相脫手的燙手山芋。AOL 線上廣告業務一落千丈，撥接上網生意也陸續被寬頻上網鯨吞蠶食。合併第一年就賠了49 億美元，第二年更創下987 億美元虧損的天文紀錄，2 年內公司市值縮水了約2000 億美元。
大環境不利之外，新公司內部的問題更是雪上加霜。人事動盪不安、業務整合失敗、文化衝突不斷，讓新公司光是應付內部問題就焦頭爛額，遑論將目光放在消費者身上，對於網路的發展仍停留在「將網路當成通路來銷售內容」的舊思維，徹底忽略網路已經是消費者用來協同合作、分享，以及創造的社群平台的大趨勢，終於導致這樁一時轟轟烈烈的併購案，最後黯然收場的命運，問題就出在他們沒有抓住網路產業最核心的特質：持續與客戶再連結、互動。
網路的價值，來自創造與客戶直接互動的平台，藉此取得許多免費、卻有意義的客戶行為資訊，善加利用。值得當今所有企業注意的是，這項特質，以及與消費者持續互動、再連結的重要性，其影響力尤甚過往。不只對網路產業重要，對所有企業也很重要。
網路日趨普及，加上行動上網、智慧型手持裝置的盛行，讓人們更依賴網路，開啟所有產業無限的可能性，但也衝擊每一個市場玩家，必須尋找跨業的夥伴。如何選對標的，進行類似的跨業併購或策略結盟，落實虛實整合與客戶連結，不只是當時時代華納與AOL 的問題，也觸動今天所有企業的神經。
＊本文摘自天下雜誌出版《用併購讓經營更卓越：就算爬窗也要聽的熱門課》一書，台灣投資銀行教父杜英宗，首次出書傾囊相授，以豐富的實戰經驗，從會計師、財務長、投資銀行家與企業執行長不同的角度切入，分析國內外經典併購的背後邏輯與成敗關鍵。並以親身經歷，說明文化融合、落實綜效、留住關鍵員工與客戶的方法，避開併購失敗的常見問題，進而找出企業邁向卓越的關鍵。
