「這卻是我們最大的痛點，因為他們（明星店員）如果被挖角了，或是自己出去開店，經驗就得重來，他所掌握的客人習慣，全部都不見。」一名乾杯高層解釋。
對總部來說，建立會員制，可以讓乾杯把更多人流導入線上電商，甚至，他們透過配套的集點方案，鼓勵消費者再嘗試集團內部的其他品牌，一舉多得。
不過對店員來說，當消費者的點數可以跨品牌使用，也意味著，可能把業績往外送。比方說，消費者在乾杯消費，獲得大量點數，但最終消費者卻可能用在老乾杯、黑毛屋等其他品牌上，而不是回饋到自己。
因此，剛開始推行會員系統，立刻遭到第一線員工反彈。「他們會覺得這關他們什麼事？現場已經夠忙了，也看不見推會員的好處有什麼，」乾杯區域總監吳欣儒說。
再加上，負責會員的操盤者，兩年前才從蝦皮進入公司，等於是空降經理人。「好多事情我都不懂，現場人員還比我專業，起初，大家都在罵。」乾杯行銷企畫部經理鄭喬比坦言，面對員工反彈，他的方法是：放下面子、坦承不足。
當時，總部人員利用下班後，深入各門市，和第一線人員對話。比如：曾有店長問，為何大費周章推會員？總部不會答：這是公司政策，而是直指店鋪的長年痛點：「這家店的明星店員如果被挖角，你的熟客可能就全沒了。」
接著，總部透過各種方法和門市對話。比如，透過獎勵機制，鼓勵各門市的員工帶進新會員，更依據不同品牌，給予彈性做法，試圖和第一線的員工站在一起。
舉例來說，相較於乾杯品牌，老乾杯的客單價高、包廂多，客人極重視隱私，因此，總部針對目標訂定，給予更多時間，待該品牌走出1套方法，再把目標調整到與其他品牌相同。
又如，原先總部為了鼓勵消費者加入會員，贈送1盤最高等級的伊比利豬。但沒想到這政策在火鍋品牌黑毛屋，卻勾不起客人興趣。原來，因黑毛屋採套餐制，分量較多，最終他們將入會好禮，改為啤酒、小菜、豬肉3選1，才讓加入會員數增5成。
第三步》祭出訂閱制
會員電商數據讓他們行動
當大家一起合作，再搭配了相關機制，9個月內，乾杯就累積27萬會員，這些，都成為他們後來做訂閱制的基礎。
其實，今年乾杯又推出「宅家乾杯」的訂閱制，是數字告訴他們的。
「我們發現，會員在電商的購買頻率，多數是1個月1次，不少人每月都下訂同樣的商品組合，可見有市場。」乾杯電商部專案經理劉建良說。
「但推訂閱制，除了肉之外，我們有沒有不同價值？可以使出乾杯的拿手武器？」平出莊司說，5月中疫情爆發後，他和團隊整整花了12天研擬訂閱制，這一路不斷問自己：我們的價值是什麼？
