轉型初期因組織調整，員工無心跟著公司方向走，異動率特別高。「那時業務大概10幾人，優秀的大概2、3個，挖1、2個你就慘了，」他回憶說。
啟動2個轉型大計
深耕老客戶、績效看滿意度
「剛開始，很多東西怎麼做都不對，我會懷疑自己，是不是因為自己是工科出身，跟管理脫節？」現年剛過60歲的許泰源，當時忍不住自我懷疑，他重返學校念EMBA，從學生當起。
為了轉型大計，他重新改造組織。第一，落實專人專事，把服務做深。
過去，業務開發一個新客的業績獎金，約是舊客續約金額的5倍以上，業務常把重心放在開發新客，忘記老客戶也有新需求，可以長出新業績。
因此，許泰源新增客戶服務部和產品部，前者專門回應老客戶的需求，把服務做深；而後者當客戶服務部的後援部隊，除了教業務如何「說故事」，還有提供最新產品訊息。
第二，調整員工KPI，以客戶滿意度為優先。
過去實威的售後服務工程師績效，看的是軟體技能、熟悉度等，但現在，客戶滿意度在績效考核占比超過一半。「要（獎金）領得多，就要跟著公司方向走，跟公司方向不同的，獎金就會領得不好，」許泰源說。（延伸閱讀：馬斯克認證的拉麵自販機 台灣工程師離職做的！）
過去單純賣產品、軟體，公司和客戶關係疏離，到了下班時間，問題解決到一半，要客戶等明天再說。如今，客戶滿意度直接影響考績和獎金，員工要盡力想辦法幫客戶解決，滿意度才高，也能賣出更多產品，領更多獎金，形成正向循環。
因為將服務做得更深，實威客戶的準時續訂率，已逾8成，是10年前的2.6倍。
DC台灣區企業應用研究部研究經理蔡宜秀提醒，當代理商轉向顧問服務，必須跳脫產品，準確打到客戶痛點、提供價值，否則也難以做大。
實威共有15條產品線，但1萬家客戶裡，仍約7成客戶僅買了2到3條，許泰源自信的說，「有人問我，你再做25年，還有東西可以賣？我說，現在才剛開始！」
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文／張庭瑜
責任編輯/周岐原
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