關鍵決策一：設立物流中心
成立至今三十多年，正好也是台灣從「柑仔店」時代進入「電子商務」的關鍵時刻，全家如何始終穩居零售業浪頭？
潘進丁與葉榮廷一致認為，在只有八家店的時候就獨排眾議設置物流中心，是相當關鍵的決策。「其實當初用理性思考是不應該做的，」1988年加入全家擔任第五店店員的葉榮廷回憶，「比較強勢的廠商還會說『我的配送車比你多，為什麼要把貨送到你們的物流中心？』開始時怎麼談都談不通。」
潘進丁分析，這個決策的關鍵思考在於：究竟應該在規模還小的時候就做好基礎建設？或者等到真正有需要時再開始進行系統建置？
以全家而言，由於一開始就從日本學習建立系統，「先建系統把基礎建設做好，」潘進丁指出，這是日本流通業的經營方式。例如，當時台灣還沒有條碼系統，全家就開始研究如何簡化營運複雜度，甚至自行找永豐餘印製商品條碼，發到門市，要求門市人員使用條碼來訂貨、銷售與庫存管理，每家分店裡面都有一本條碼簿，用來對照商品名稱與條碼。
剛開始做這些事情，看在外人眼中頗有「殺雞用牛刀」的感覺，但卻也因為擁有自己的物流系統，使得日後在營運調度，甚至開展電子商務時，都能掌握先機，從大隊便利商店新兵中脫穎而出。
潘進丁分析，無論是像亞馬遜一樣從科技業跨界而來的「非典型零售商」，或擅長從原料、商品製造一路到銷售的實體零售業者，在全球運籌（Global Logistic）的發展下，物流一定是兵家必爭之地。在2020年新冠疫情席捲全球之後，物流的重要性更為明顯。
關鍵決策二：開放加盟
第二個關鍵點，葉榮廷認為是大量開放加盟。全家從1990年就開放加盟店，大幅加快了展店速度，目前台灣全家的加盟店比例約90%，與日本相差不多。在某些產業，開放加盟常令人擔心品質難以控管，但若從結果來看，加盟店對於便利商店有很大好處。
「大家以為做加盟會有經濟規模，加盟主會幫你帶錢帶人創造流量，其實完全不是，」葉榮廷說，從全家的經驗來看，「你必須想方設法要進步，加盟主會逼著你非進步不可，」葉榮廷說，成長其實是被逼出來的，「一個是被加盟主逼，一個是被同業逼的。」
第二個好處，則和工作人員的穩定性與職涯有關。便利商店能覆蓋的商圈很小，以前還有大概五百公尺，現在估計只剩一百公尺，也就是說，一般人大都只會到離家一百公尺內的便利商店消費。正因為商圈覆蓋面積小，所以店主必須要深耕商圈，跟附近的居民保持良好的關係。葉榮廷進一步指出，當然這點理論上直營店也做得到，但如果聘請一個員工在那個店待兩年，沒有晉升，這個員工肯定就辭職，一切打掉重來。
